疫情期间，市民对手机买菜需求非常高，各生鲜电商增长较平日增长迅猛。亿邦动力了解到，春节期间，叮咚买菜每天新增用户数超过4万，每天供应的蔬菜超过1000吨。目前，随着供应商逐渐返工、供应链能力不断增强，供应能力正在逐步提升。截至目前，叮咚买菜的人员已经恢复到节前的110%。叮咚买菜CEO梁昌霖表示，“新增的人力主要包括三部分，已经回岗的快递小哥、新招的快递小哥以及‘共享员工’。”“共享员工”与电动汽车共同提效订单量迅猛增长的特殊时期，叮咚买菜是如何保障人力、运力的？梁昌霖表示，“首先，我们通过和餐饮企业‘共享员工’，让暂时歇业的餐饮业员工到生鲜电商平台来上班，把人力补充到最需要的地方去，同时也是传统餐饮业和新零售业态拓展合作空间，一起共渡难关，是大家自助、自救的一种方式。已经有1000多名餐饮业的员工在叮咚买菜的一线岗位工作，随着更多餐饮企业的加入，整体的计划是招纳1500人左右。”目前，和叮咚买菜合作的餐饮企业有10余家，包括鹿港小镇、伊秀寿司、绍兴饭店、安歆公寓等。为提升运力及效率，叮咚买菜在部分区域尝试使用电动汽车替代电瓶车送菜。据悉，目前已投入使用12辆蔚来电动汽车，分别投放到叮咚买菜12个前置仓。某试运营站点的配送小哥周小虎告诉亿邦动力，“春节期间，我们用电瓶车送单，一次性最多只能送20单，现在一次能送80-100单。蔚来加入后更快了，之前爆单的时候，我们有时候甚至要送到半夜1点才送得完，现在我们基本晚上9、10点就可以送完。”一位叮咚买菜联洋区域的前置仓站长表示：“之前，我们仓1天能够服务近1000个用户，在使用了汽车之后，一天能配送1700多位用户的订单。服务的客户增加了70%。让更多用户更快地买到菜，我们也很高兴。”叮咚买菜前置仓小哥在配送订单整体来看，针对这次疫情，叮咚买菜进行了一个较大调整，即不再强调30分钟配送到家，而是采用预约的方式，但预约一个时间点后，叮咚买菜依然实行这个时间点后30分钟配送到家，这与其他同行实行的2小时配送到家、次日达有较大区别。对此，梁昌霖认为，提前预约会让叮咚买菜的分选和配送更加集约，效率更高。如果行之有效，也可以成为生鲜电商企业应对突发情况的有效解决方案。除夕夜，叮咚买菜CEO梁昌霖在前置仓给一线员工拜年、发红包平抑物价，不再考核毛利率据悉，叮咚买菜今年是第三年实行“春节不打烊”，在节前，根据大数据预测，保留了75%的一线员工留守岗位，并储备了相对充足的库存。1月22日，由于疫情爆发，叮咚买菜内部紧急战略会确定接下来的目标是“保供应、稳菜价”，即不再考核毛利率与盈利情况。“做出平抑物价的决定主要是基于两个出发点。第一，卖菜是民生工程，应该是让普通消费者都能够承担得起。第二，今年是个特殊的春节，我们不希望大家因为感知到商品供应困难或者物价上涨，而进行囤货或者抢购，所以，我们认为稳定菜价是作为一个卖菜的公司应该做的事。很荣幸的是，我们的很多同行业都在一起做这样的事情。”梁昌霖说。具体来讲，叮咚买菜主要采取三项措施以平抑物价。首先，通过产地直采，砍掉了传统生鲜行业中很多中间环节。特别是春节期间人力成本、中间的渠道费用很高，会导致最终的零售价格很高，但通过对接产地、进行直采，自己做了中间环节的工作，所以能够适当地降低商品采购价格。叮咚买菜采购员在原产地直采第二，通过改变配送方法提高配送效率、商品周转速度等，降低了各个环节的成本，可把价格适当地降下来。另外，叮咚买菜针对市民、企业不同的用户需求调整了产品的结构。宅家期间，市民们对快手菜、半成品类菜品的需求很高。据叮咚买菜的数据显示，近期半成品菜、快手菜的销量增长最快，几乎每天可以售出十几万份半成品菜。在叮咚买菜app上，“快手菜”的品类已经被放到第一栏，以方便消费者选购。另外，速食品销售量也非常高，仅次于蔬菜的销量。据梁昌霖介绍，“我们今年还开辟了一个栏目叫做‘过年菜’，与小南国、煌上煌、避风塘、新雅等几十家餐饮企业进行合作，将其特色菜做成半成品菜、预制菜，让市民们在家里也能简单加工做出酒店的菜，这些半成品菜的销售量也非常好。”针对市民需求量高的蔬菜、水果等品类，则专门新增了“大份简装”的形式。对于企业用户，叮咚买菜会根据销售大数据，给到企业定制化的订单需求。“比如家常菜是最受欢迎的，鱼香肉丝、宫保鸡丁、辣子鸡丁、蚝油牛肉、笋干烧肉等是最受欢迎的菜。简易的袋装也比盒装更受青睐。”用户留存比单量增长更有意义虽说生鲜电商在疫情期间“火”了一把，但其供应链不稳定等问题也浮出水面。梁昌霖认为，接下来要做的就是努力保障“确定性”。“创业公司或者说一个依赖供应链能力的公司，最重要的是把各种不确定性变成确定性。比如这次春节，遇到的需求是不确定的、天气是不确定的、人手是不确定的、供应是不确定的、物流是不确定的……遇到很多不确定，我们要做的就是把各种不确定变确定，老百姓觉得你卖的菜品质好、丰富度好、能当天送达，这些都是确定的。能做到保障确定性你就很牛，我们就在按照这个方向去努力。”站在行业的角度，梁昌霖认为，此次疫情确实倒逼了全民级的线上业务集中体验，提供了不可逆的体验，加速了用户习惯固化与泛化的进程，相信疫情结束之后，也会让很多用户的存量需求迁移到线上。“但对比单量的增长，更重要的是能否实现用户留存，抛开留存去谈增长没有意义。而留存的本质就要看能否为用户创造价值。”他坦言，长期看，生鲜电商企业必须通过持续的、确定性的服务，获取用户的信任，再不断打穿消费者钱包份额，最终建成基础设施级的公司。“这次疫情期间，种种极端条件让用户充分感知到了生鲜零售企业所提供的价值——做让用户放心的‘菜篮子’，让人们可以每天都吃得到平价的新鲜菜，而这一价值，也是叮咚买菜从创业第一天起就想做的，与初心完全一致，也因此能经受住挑战。因此无所谓风口，只有真正创造价值的企业，才能经得住时间的考验。”文章来源：donews

突发社会应激事件面前，最能体现企业的运营应变智慧和社会担当品质：有的决策者消极待命，有的决策者猥琐躲避，有的决策者自主上前。在2011年日本大地震的应激事件中，位于北海道的其它零售店因为断电短期关闭了，只有セコマ（Secoma）便利店保持95％以上的连续开业率。后来据说是把汽车电源转接到了POS上，用应急照明为顾客引路。在中国同样有这样优秀的案例。2020年元月下旬突发疫情以来，北京超市发逆向渠道配送，引入老字号餐饮产品，全员身临店铺一线服务，可谓“火力全开”，为北京、乃至全国零售业竖起一面标杆旗帜。您要问，超市发都做了些什么工作？一、提前警觉、自主部署超市发如何反应？大约在1月20日，北京网络朋友圈关于疫情的信息开始多起来，1月21日有的零售企业开始给员工引导讲述疫情应对的态度，告诫大家要冷静，理性防范。李燕川董事长经历过2003年的非典，他敏捷地意识到需要提前准备，一方面成立应急小组，另一方面同时部署采购部门与供货商快速沟通，应急采购、储备米面、食油、果菜及消毒应急物资，自主行动、积极应对。1月23日，一般百货店的销售突然明显下降，除夕过后的1月25日，超市发的销售趋势有异常波动，1月26日店面出现大量顾客集中购买现象，POS数据显示销售额和销售数量直线冲高，果菜、米面、方便面等商品销售基本翻倍。应急小组在李燕川带领下，立即全面深入一线，指挥调度，全力以赴稳定供给。二、创新组货、立体调度超市发采取的应急措施有哪些？第一、稳定物价，总部调控，门店不许调价。稳定大众情绪、保证商品供给，这是国企的基本职责和政治觉悟。确定36种民需商品保低价，全力保障供应。所以我们没有出现任何的商品涨价问题。个别顾客不太相信，服务人员拿出批发进货价和店面零售价给顾客看，有的商品的零售价格比进货价还低，顾客由衷地竖起大拇指。第二、逆向渠道配送，派车到厂家拉货。在比较紧张的几天中，超市发四处寻找货源，改变配送常规。以方便面为例，厂商回复说有货，但是过节放假，派不出车辆发货了，超市发连夜安排9辆车直接开赴厂家拉货，确保了这个品类在店铺持续供给不断货。另外，1月26日白菜价格上涨很快，北京新发地批发价是3.5元，其它企业零售价4元多一斤，超市发销售价格是1.3元。立即和白菜生产基地联系，亲自去基地拉货，进价0.9元，零售价1.39元。董事长李燕川脑洞大开，临时决定用大笼车陈列店铺（平时禁用），数吨白菜摆在那里，再结合多渠道对外宣传，很快就稳住了局面。北京市领导蔡奇书记和市商务局闫立刚局长对于超市发这种自主担当作为，寄予了高度赞扬，认为超市发在商品储备和大局意识上走在了前面。第三、创新开辟新渠道，寻求防护应急物资。特别是依靠企业品牌信誉和口碑，主动寻找货源。应急小组及时预测到消、杀、防、护用品需求量会短期猛增，所以在原有供应渠道上，快速联系新开辟的渠道，抢先储备库存。1月29日就进了50万只口罩，主要包括3M和N95两种。这50万只口罩是当时厂家的库存数，因为平时口罩销量不大，没有太多库存。还有努力联系84消毒液、滴露、药皂等防护商品，以平时销量的5倍采购储备，有效地消除了短时期内顾客的恐慌心理。在度过几天的应激高峰以后，防护用品消费已经趋于平稳。第四、跨界合作、抱团取暖。面对餐饮、酒店等服务行业状况，超市发提出跨界合作、互相支持、实现共赢。1月29日，作为背景连锁协会的会长，李燕川为全面商业服务业考量，与老字号协会沟通，把老字号餐饮企业的一些商品引到超市销售，不仅超市发，物美、盒马、华冠、首航等企业也参与进来。餐饮企业在超市搭台，现场加工拿手的菜品，煮元宵、汤圆，化解了餐饮企业的节前库存，增加了超市的人气，也带来很好的消费者口碑。第五、随着顾客爆买，店铺一线导购员非常紧缺，有460多员工休假回家，怎么办？超市发将在京全体员工及总部人员全部停止休息，按照店铺急需进行分配，直接到店铺、到配送中心去，支援一线。全员出动以后人手仍然不够，来不及上货，应急小组通过各种办法鼓励大家，发扬超市发企业精神，用坚强的意志品质和忘我的社会责任感冲上去，连轴转，连续工作五天五夜，果菜品类商品从初三到初五，每天进货300多吨，很多人白天在店里码货，晚上去厂家拉货，回来在配送中心卸货，最少三次以上的搬运码放，累计上千吨的劳动量。1月28日是大年初四，超市发安排慰问员工，发放一点慰问品，送上一封慰问信，可能是全国同行业里第一封员工慰问信。三、及时总结、不断探索超市发为什么能做到这些？一是职业嗅觉敏捷，组织有力。在突发事件之前一步，他们就做出了预案、有明确分工、有组织机构。指挥有利，整体协调非常到位。二是措施有力，坚决执行。确定措施以后，马上要定进什么样品类的商品，储备到什么程度，应急小组的执行方案制定出来后，班子马上通过，从资金支持到人员配备，马上到位。要求采购必须采购到50万只口罩，必须执行到位，不能说我找不到而放弃。三是经理冲在一线。所有管理人员全部靠前指挥，冲到一线，到店铺、到配送中心，甚至到厂家、到田间。一位副总身先士卒到白菜地，执行采购计划，有了这样的榜样力量，全体员工才能团结一心、克服疲劳，顽强工作。四是与政府主控部门紧密合作，依靠政府运筹，加快运转效率。一方面依靠政府协调，加快办理物流等政策手续，另一方面，超市发组织了两个数据分析小组，向商务局及连锁协会进行报送，每天共计四次，这种数据报送机制可以及时让领导们掌控数据，看到整个市场情况，为市政府主控部门每天分析例会提供依据。那么，这一个月来，超市发的业绩如何呢？总体上看，超市发大大小小各类店铺100多个，2020年1月份销售上升15％，农历春节期间上升18％。果菜的销量比阴历同期增长近50％，依靠果菜、食品、加工主食带动了整个店铺业绩。回顾这一段紧张的历程，董事长李燕川感慨道，我们之所以能做到这些，一是靠经验敏感，二是靠果断决策，三是靠敢于担当。李燕川特别说道，经历这又一场突发事件，我觉得零售行业应该调整一下定位：保障民需、稳定市场、为民而商。说得好，我们零售业，不是仅仅销售商品，还有社会担当责任。到2月25日，疫情还没解除，整个零售行业还要坚持，希望以上介绍的超市发的做法能对同行业有所启发。文章来源：联商网

当国内多数零食品牌还在“群侯割据”的中低端市场热衷于“补贴”时，“资深玩家”良品铺子决定做了一个大胆尝试——去新的赛道。2019年1月，良品铺子在行业内率先提出“高端零食”定位，并开始从品牌形象、产品研发、渠道运营、用户体验等各环节进行整体升级。转型一年，良品铺子高端战略初见成效：截至目前会员数量突破8000万；2019年前三季度，良品铺子营业收入54.50亿元，同比增长19.65％，归母净利润3.14亿元，同比增长83.81％……大胆的高端战略，让良品铺子跳出了同质化竞争的价格战“泥沼”，也撞开了资本市场的大门。2月24日，良品铺子正式在上海证券交易所上市，股票代码603719。《联商网》了解到，本次良品铺子通过上交所和网下申购电子化平台发行新股4100万股，发行价格为11.9元/股，占发行后总股本的10.22％，预计募集资金为4.879亿元。上市首日，良品铺子股价上涨44％，报收17.14元，市值达到68.73亿元。A股第一次远程上市值得注意的是，良品铺子此次上市仪式与以往现场敲钟有所不同，而是采取远程直播方式，而这也是A股历史上的第一次远程上市仪式。《联商网》了解到，在新型肺炎疫情爆发之后，沪深两市交易所均未再举办上市仪式，相关上市企业均直接上市。而此次良品铺子的远程上市仪式是上交所针对疫情期间推出的第一家创新模式，之后其他在上交所上市企业将主要采取该种远程上市仪式模式，直到疫情结束。良品铺子的投资方今日资本徐新在上市仪式上表示，作为投资人，我参加过很多上市仪式，唯独今天这个“远程上市仪式”，还是头一次。在过去10年，良品铺子一路舍命狂奔，成长非常快。最让我们感动的是他成为一个线上线下同步发展的企业。我们一直觉得，做传统的行业像是登山，你坚持不懈持之以恒就能登顶。而做互联网品牌则需要冲浪的精神，不断学习，擅于变化、擅于创新。让我们特别高兴的是，良品铺子既具有坚持做品牌、做供应链的工匠精神；又有拥抱变化、捕捉机会的这种冲浪的气质。我们觉得今天的良品铺子，未来的发展前景，就是好日子才刚刚开始。至此，国内零食界的“五朵金花”齐聚A股，面对3万亿零食市场风口，资本较量也将正式展开。良品铺子董事长杨红春在仪式中表示，在这个特殊时期，通过视频方式与大家一起见证良品铺子上市敲锣，我的心情十分激动。怎么也没有想过我们会成为上交所第一家远程视频上市的企业。自武汉“封城”后，良品铺子也自发组织起一条条补给线，向抗疫一线捐赠了60多批次，2.5万箱美味零食，为奋战一线的医护人员补给加油。对良品铺子来说，13年走过不容易，但上市不是终点，而是一个更重要的发展起点。按下“价格战”暂停键2018年年底，商务部发布的《消费升级背景下零食行业发展报告》显示，从2006年到2016年，零食行业总产值规模从4240.36亿元增长至22156.4亿元，增长幅度达422.51%，年复合增长率为17.98%。同时，到2020年零食行业总产值规模将接近3万亿元。然而，在这样一个万亿市场中，“价格”却成为赛道中大小玩家的一顶“紧箍咒”。因零食行业门槛低、产品同质化竞争严重，为了强化消费者对品牌和产品的认知，零食品牌每年需要花费大量成本在流量上，或是卷进“价格战”的漩涡……这使得零食行业的获利空间普遍偏低。高复合增长率和低毛利率成为了零食行业的“代名词”。而容量巨大的零食市场其实仍处于初级阶段，行业中没有任何一个玩家占有10%以上的份额。2017年，杨红春嗅到了消费升级带来的商机，为良品铺子定下了“十年计划”，开始为转战高端零食领域做准备。2019年1月，良品铺子正式宣布实施高端化战略，而放弃低价模式，选择了品质路线后，良品铺子也不再执着于价格，率先按下“价格战”暂停键。过去一年间，良品铺子对产品、物流、渠道等环节均进行了系统的升级。此次成功上市，则为良品铺子将高端战略向更扎实、纵深的方向推进提供了充足的“弹药”。根据招股书内容，良品铺子准备在全渠道营销网络建设、仓储与物流体系建设、信息系统数字化升级以及食品研发中心与检测中心改造升级四个项目上投资7.73亿。其中募集资本计划分别用于全渠道营销网络建设项目和食品研发中心与检测中心改造升级项目。“高端化”第一年初见成效不玩价格战，良品铺子试验“高端化”的效果如何？在良品铺子施行“高端零食”战略后的首个“双11”，良品铺子全渠道终端零售销售额突破5.6亿元，同比获得超过40%的增长。尽管在杨春红看来，销售额早已不是现阶段良品铺子关注的重点。根据招股书数据，2016年-2019年上半年，良品铺子营收分别为42.89亿元、54.24亿元、63.78亿元、35.05亿元，净利润分别为1.05亿元、0.43亿元、2.48亿元、1.96亿元；利润率分别为2.45%、0.8%、3.89%、5.59%，良品铺子净利润率正逐渐走高。而抛开销售数据，从用户反馈来看，高端零食战略的认可度越来越高。尼尔森调研数据显示，在未给任何提示的情况下，消费者对良品铺子高端零食的认知率从32%提升到了53%；在品牌美誉度方面，良品铺子（47%）稳居行业第一。可以说，转型高端刚一年的良品铺子初见成效。那么，在过去这一年中，良品铺子都做了些什么？在零食行业中，无休无止的价格战最根本的原因在于产品，因此在转型中，良品铺子首先将产品品质升级放在了首位，涵盖产品、原料、工艺、包装等多个维度。包括对120款产品产品进行升级；提出原料精选的理念，从源头确保产品的高端；尝试产学研合作的模式，通过更先进的加工技术保存食材的美味和营养等……以市面上很常见的手剥松子为例，良品铺子的手剥松子是以优质巴基斯坦象牙松为原料。这种松子生长在巴基斯坦与阿富汗接壤的高山河谷地带，当地土壤肥沃、光照充足、雪水充沛，造就了松子独有的个头大、饱满酥脆、松香浓郁的品质。但是，巴松生长速度奇慢，一颗松塔从开花到成熟，要经过约三年，因此当地政府对松子实行限量采摘的措施，每年的产量仅数千吨。2019年11月的进博会上，良品铺子与供应商签订三年采购协议，锁定最优质的巴松原料。马来西亚黑虎虾、河北黄骅的冬枣、江苏的黄金冠黄桃……类似象牙松的案例，在良品铺子的产品中比比皆是。为了获取更优质、稳定的原料，良品铺子会通过供应商与种养殖基地合作，深度参与基地的选种育种、养殖栽培、采收等环节，并提出明确的作业标准，从源头锁定原料品质。将供应链上溯到原料端，这在国内零食企业中是绝无仅有的。同时，基于消费者在休闲食品的选择上愈加注重功能和品质的趋势，健康、营养元素也是良品铺子高端化战略中重点之一。为此，良品铺子在2019年坚果品类剔除了30%不符合健康趋势的产品。与此同时，为了食材的美味和营养，良品铺子尝试产学研合作的模式，先后与北京食品研究院肉研所、生物制药企业医诺以及中国农业大学合作。在产品研发中优化配方，升级口味的同时，也让产品向低热量、少添加、营养健康的方向升级。事实上，率先从产品品质下手也契合了良品铺子本身的基因，据说，最初创始团队将“良品铺子”四个字确定为品牌名称，它的含义便是“良心的品质，大家的铺子”。此外，招股书中四大项目之一的仓储与物流体系的建设，配合着“高端零食”战略业已展开。良品铺子提出了产品“新鲜度”的理念，并为此持续升级物流体系。良品铺子投入了全自动立库系统、跨楼层输送系统、高速万象分拣系统等自动化设备，日均处理订单10万单，峰值单天86万单，订单从进入系统到交付给顾客手上，最短时间为4小时。同时，对标医药级物流，中心仓库建立了多温一体仓，分为冷藏0-5摄氏度、阴凉10-15摄氏度、恒温24-28摄氏度，满足不同产品对存储温度的需求。包括在运输中也使用多温车，保持全链路温度一致。资料显示，2019年，通过产销协同机制，良品铺子将商品库存周转控制在了12天以内。从三年“慢”到7年“快”，2020或成拐点对于一些零售企业而言，在行业中换一条“赛道”并非易事。虽然过去一年间，良品铺子马不停蹄地落地部署路径和细节，但也没打算在高端零售的道路上一蹴而就。杨红春曾表示，“高端零食”并非简单品牌战略，在目标市场细分、产品规划与创新、供应链资源与协同、渠道拓展与销售等方面，所有资源要素和职能团队都要有相应提升。早在2017年初，杨红春提出“要用三年的慢，来获得未来7年的快。为二次腾飞做准备”。如今，三年已过，按照杨红春原本的计划，2020年将成为良品铺子“快7年”开端。从招股书中可以看出，未来，供应链升级、产品研发以及渠道拓展将成为良品铺子的三枚最重要的“落子”。在供应链升级方面，良品铺子在现有物流仓储布局基础上，将在华中、华南、华北等地新增多个大型现代物流仓储中心。项目建成后，良品铺子将拥有颇具规模的现代化物流配送网络，一方面可以增强物流配送能力，另一方面也将仓储降低运营成本。在产品研发方面，良品铺子将以企业现有研发体系与检测体系为基础，通过购置先进研发设备与检测设备，改善研发与检测辅助设施，招聘高端人才，实现产品创新能力以及质量控制能力的持续提升。在渠道拓展方面，良品铺子将继续坚持线上线下全渠道协同发展的运营模式，通过全渠道运营网络及信息化系统建设，连接合作供应商、仓储物流系统、线上平台、线下门店及终端消费者，形成运营系统有效闭环。值得注意的是，良品铺子发家于线下，因此线下门店拓展能力一直是其有别于其他零食品牌的一大优势。据透露，未来，良品铺子将在立足华中市场的基础上，加快在西南、华东、华南、西北等地区开店布局，同时，还将在3年内，对华中、华东、西南等地区超过600家老店集中进行升级改造，通过对其装修、设计的改进和部分老旧设备的更换，提高现有门店的有效使用率，提升品牌形象，从而进一步挖掘和提升现有门店的盈利能力。据商务部流通产业促进中心发布的《消费升级背景下零食行业发展报告》显示，2020年，零食行业总产业规模将接近3万亿元。显然，面对空间巨大，但竞争依然相当激烈的休闲零食市场，已经“慢”了三年的良品铺子已然准备就绪。此次顺利挂牌，来自资本的助推，更为良品铺子“征战”下半场注入一管“肾上腺素”。在零食市场中，最终究竟是低价策略能够抢占C位，夺得大众市场；还是聚焦做强品质可以异军突起，俘获消费者芳心？让我们拭目以待。文章来源：联商网

2019年，“新零售”被谈论了很多，也有很多的商业实践。我们看到，零售业态可以创新多样，甚至商业模式也可千变万化，然而，零售业的本质始终不变，再“新”的零售也有其“原有”的规律可循。如果要掌握这样的商业底层规律，第一个需要学习的对象，肯定绕不开阿里巴巴这一电商巨人、新零售鼻祖。我们深入拆解阿里的模式、战略，看看有哪些底层思路值得借鉴（由于阿里目前的业务庞杂、已成生态，电商之外还有阿里云、蚂蚁金服、菜鸟驿站等诸多业务，本文仅探讨其以淘宝和天猫为核心的电商业务）。Part 1巨人仍在奔跑目前阿里是全中国乃至全球第一大的电子商务公司。据外媒统计，全球十大电商公司中阿里巴巴以26.6%的市场份额，毫无争议的成为全球第一。2019年，阿里全年活跃消费者达到6.54亿，实现了过去八个季度内平均每个季度超过2600万用户增长的壮举；GMV（即平台货品成交总额）总量达到5.73万亿元，增长18.7%；营业收入3768.44亿元，同比增长51%；市值达5962.62亿美元（ 截至2020-1-21 16:05 ），与去年同期相比增长 27.3 %。作为电子商务的巨人，阿里2019年依然保持着高速增长，表现极其优异。Part 2拆解阿里模式的底层逻辑对新零售的分析，现在普遍采用“人”“货”“场”的分类。对于这个逻辑，我们认为这更多地是从运营的角度出发，而对电商企业的发展思路的分析，帮助可能没那么大。那如果从战略的角度出发，又可以从什么角度分析呢？我们认为，首先要回归至阿里商业模式的本质。阿里最基础的商业模式，在于它是一个“平台”。而平台，它的本质是撮合买方和卖方的一个地方、一个市场。那进一步的问题来了：这样的一个市场，怎样发展壮大？怎样打造竞争力呢？首先，让我们来看阿里的变现模式。最“老”的零售——百货商店，其商品一般都是自有的，因此它的变现模式是货品的买卖差价。而当代的购物中心，其商品一般都是入驻中心的商家所有，购物中心是采取抽取交易佣金的模式为主，比如每销售1万元的货品抽取5-6个点的佣金等。而阿里的模式与这些都不同，它自身不经营商品，并不赚取买卖商品的差价和佣金。他们的变现模式是通过售卖搜索的信息流，卖搜索的排名位置顺序去实现。换言之，他们是通过收取流量费用。具体来说，商家需要占据好的搜索位置，或者凸显自身的商品，就需要向阿里购买各类型的广告服务，支付相关费用。所以，广告费用其实才是阿里营收的最大来源。而这种模式的实质，就是经营流量。从这个逻辑去理解，就可对阿里的发展思路的根本比较明了了。阿里的发展，就是流量的增长。Part 3拆解阿里模式的核心竞争优势在这种模式下，我们进一步要思考的是，阿里需要打造什么样的竞争力，来实现持续增长并且在竞争中保持优势地位呢。在这里，就要引入网络效应的概念。所谓网络效应，是指在平台链接的两端（卖家端和买家端），当其中一端的用户数增加之后，相应的另外一端的数量也会增加。就拿阿里来讲，当卖家数增加以后，买家会有更多的商品可以选择，那么买家数量就会增加。买家数量增加了，也会有更多的卖家入驻进来。买家和卖家之间的关系是相互促进、相辅相成的。这就是网络效应，也是我们常常去分析电商企业的常见的商业概念。为了透彻理解，我们可以把这个竞争力的来源往下再挖一层去看，为什么网络效应能够促进和吸引更多的用户呢？其实，网络效应是能够带来对两端用户的粘性，有了用户的粘性才会带来源源不断的复购率。所以，用户的粘性才是对平台运作模式最本质的理解。Part4理解阿里的战略的关键思路前面我们已经把阿里模式与竞争力的本质做了深入的剖析，带着这样的洞察，也许我们就能更加透彻的审视阿里增长的战略方向。2019年9月，阿里巴巴举行了全球投资人大会，会上淘宝天猫宣布了下一阶段的增长策略。会上提出全供给策略、消费场景升级等诸多丰富思路，令人眼花缭乱。我们则根据阿里的商业逻辑，对策略进行了通俗易懂的归纳、整理、解读，便于我们理解和实践新零售，形成更有启发的认知。我们认为阿里的战略可以凝练为两大关键词：“切分”和“延伸”。为什么这么说？前面讲到阿里模式的本质就是平台，而平台的工作对象，无非是三类：第一是to c端，第二是to b端，第三是如何借助网络效应，把c端和b端有效链接起来。所以，切分是指：把to c和to b这两大客户群体进行切分，把市场群体划分的更细致。作为平台肯定希望把b和c端划分的越细致越好，覆盖面越广越好，阿里内部管这种切分叫“分层分场景”。延伸是指：业务链条向c端客户和b端客户延伸，增强它们对平台的依赖性。这是理解阿里战略的两大钥匙。Part 5详细拆解阿里战略一、To C 端1.市场下沉最近两年，淘宝新增用户中超过70%来自下沉市场，淘系在下沉市场人群中的覆盖率已经超过40%。并且过去两年，淘宝月度活跃用户增长2.26亿，年度活跃消费者增长2.08亿。过去两月，移动端DAU也同比增长了26%。我们的解读：阿里要进一步对C端用户群体进行切分，对于此前未被充分服务好的群体，将要进一步服务好。这是一种对C端加大覆盖面的思路。从数据看，成效也很明显。2.消费场景升级会上介绍了淘宝天猫孕育的各类全新消费场景，我们将其归纳为：更加智能、更多内容、更多互动。具体的措施包括下面两大方面：（1）精准推荐。信息流推荐不但包括了传统页面推荐方式，还涵盖了淘宝直播、短视频、用户分享乃至第三方测评等多元化内容。这些栏目通过阿里千人千面的信息流推荐，精准找到用户群并匹配内容。（2）强化直播。“在今年上半年淘宝直播同比增速超过140%，淘宝直播已经成为电商标配，尤其是今年的天猫618期间，有80%的商家和品牌通过直播带货。”对此我们的解读：阿里所谓的消费场景升级，其实质是要深度参与用户购买的决策过程。通过增加导购服务的形式多样化、趣味化，使得用户有更强的参与感；通过信息的智能匹配，使得用户的购买有更强的支撑因素。而这些经营活动背后核心的商业逻辑就是：提高用户的粘性，从而提升复购率。二、To B 端To b端也有两层的升级策略：1.供给侧升级供给侧升级，包括新品首发、新品牌孵化和天猫联合定制三个策略方向，强化淘宝天猫在供给侧上的独特优势。具体做法是：帮助商家一起孵化新的品牌或新的产品类别，通过和品牌商合作，定制专属天猫消费者的商品。对此我们的解读：表层上，这些举措增加了商品对用户的吸引力。深层上，则是为了增加阿里平台上商品的稀缺性，最终提高用户对平台的依赖性。2. 深化对商家服务一方面，推出旗舰店2.0版本，可以理解为升级阿里巴巴面向B端商家的商业操作系统，打通商家的库存和服务，为商家提供更多个性化的运营服务。这种服务体系类似于SaaS。另一方面，引入阿里云、菜鸟、蚂蚁金服等生态支持，帮助传统企业实现全链路生产的数字化，提供低成本金融服务，为商家提供各方面运营的有力支持。我们的解读：向上游的B端客户进行延伸，深度打入商家的价值链条。在表层上可以加大对商家的服务，提高商家满意度。在深层上，就是提高商家对平台的依赖性。三、打通C 到B的对应关系阿里强调，淘宝天猫的全供给策略，要满足中国消费者分层和差异化的需求。我们梳理了一下，阿里计划要打通以下的一些对应关系：1.天猫主要满足消费者对品质消费的需求，也即“品质生活上天猫”。2.聚划算和天天特卖，通过为消费者提供更多工厂直供和农场直供的商品，满足消费者对高性价比商品的需求。例如，今年推出的“天天工厂”项目，通过跟工厂的联合定制，平台和工厂数据得以打通，实现更高的性价比。这种模式订单增长非常快，很快达到每天1000万单的量级。3.天猫国际和新收购网易的考拉海购，以“大进口”战略满足中高端消费者的高端购物需求。4.淘宝和闲鱼，则将给消费者创造长尾供给。会上透露，过去两年淘宝上特色原创市场的复合增长率超过30%。去年闲鱼平台的成交额超过1000亿元人民币，发布商品的人数超过6000万。对此我们的解读：对于C端，阿里要精细的切分每一层次的市场、每一类别的需求，然后确保每一层、每一类别在B端都有相应的供给，以达到精准的B端和C端的匹配。在表层上，可以看作是增强B和C之间的相互依赖；在深层上，其实是为了同时增强BC对平台的依赖性，做到买卖双方同时依存于平台，做到良性的bc同增。Part 6对阿里战略分析的小结结合阿里商业模式的本质来看阿里的战略，我们发现它的战略和商业模式结合的非常好，每一条的经营举措，无不都在呼应它的商业本质，逻辑非常自洽，可以显著为平台带来强有力的竞争力。Part 7全文总结1.阿里业务模式的本质是平台，商业模式的本质是经营流量，核心竞争力的本质是网络效应。2.流量经营工作的对象无非三类：2C、2B以及连通BC两端。3.阿里战略的本质，是切分与延伸。切分的意义在于更多的覆盖b、c两端的群体，延伸的意义在于不断增加b、c两端客户的粘性。4.基于上述分析，我们认为阿里的增长战略以及经营举措，逻辑高度自洽，完美地呼应其本身各种底层规律。也基于此，我们非常看好阿里的发展前景，阿里作为电商巨人仍将继续不断奔跑前行。5.新零售范畴很大、创新很多，但对于如何把握零售和电子商务的本质，我想我们可以从阿里这个鼻祖身上学到很多。一方面是学习战略思维，思考如何制定跟自身模式本质相呼应的发展思路。另一方面是学习具体的经营举措，思考如何覆盖更多的人群、提升更多的流量、增强BC用户粘性，等等。文章来源：联商网