里德·霍夫曼（Reid Hoffman）是著名的“Paypal黑帮”的核心创始成员，也是领英（LinkedIn）的创始人（2011年上市，现市值超250亿美元），还是硅谷知名的天使投资人（投资了Facebook），被誉为硅谷的“人脉之王”。两段极为成功的创业经历，让Reid对初创公司从0到1过程中可能遇到的各种困难和挑战都有最深刻的体会，而对于初创公司创始人可能面临的选择困境，Reid也亲身经历并感同身受。在硅谷知名孵化器Y Combinator与斯坦福大学共同设立的公开课“CS183”上，Reid对如何做一个优秀的创始人提出了他的观察和观点。 1. 现实中，优秀的创始人并非全能超人，而是善于发挥自己强项的平凡人，修正认知是第一步 对于成功的创业型企业家（如Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos等），媒体和社会总倾向于把他们描述、臆想或推崇为全能型超人，似乎创业的每一面都擅长：既精通技术、产品，又通晓战略、管理，还懂得融资、投资等。媒体“造神”般地树标杆是为了博取社会的眼球，大众被吸引则更多是源于好奇，而创业者受此认知的影响纷纷模仿和追随，甚至有些投资人也以此用来评价创始人的能力。 Reid举了个例子，说他早年创业时（Reid差不多50岁了，早期创业是20多年前）看到过一篇媒体报道，标题大概是《比尔·盖茨，那个比爱因斯坦更聪明的人》。文章的标题非常抓人眼球，但却很缺乏基本理性认知。Reid反问到，比尔·盖茨很伟大，很有成就，很有影响力，积累了全球最多的财富，但这一定就意味着他比爱因斯坦更聪明吗？这是典型的以物质成就作为价值评价体系基础的错误观点和导向。在浮躁的社会，正确的价值观才有利于创始人和创业企业的健康发展。 那么现实中，优秀的创业者应该是这样吗？Reid非常明确地指出：对创始人的超人形象的认知和预期是错误且不真实的，没有任何创始人可以在所有方面都擅长，每个人都有自己的长项和弱项。所以，Reid首先希望纠正大众对优秀创始人的错误认知和预期，实际的情况应该是： （1）所有优秀的创始人都是平凡人，而每个平凡的创始人只是把自己独到且擅长的能力发挥到极致，没有谁是全能型天才，没有超人； （2）平凡人都是从解决一个个平凡问题开始的，成功的创始人都是在不断遭遇问题和寻找问题解决方案的挑战中积累和成长的； （3）此外，优秀的创始人与性别、年龄、种族都没有任何直接的关联。 所以，回归真实和平凡，除去浮夸和功利，有正确的认知和良好的心态，是成为一个出色创始人最重要的一点。 2. 优秀的创始人虽不能面面俱到，但有共性和特质 创业企业在成长和发展过程中，会面临方方面面的问题，而出色的创始人一定是勇于直面困难，善于获取和分析外部信息，并坚持积极寻找问题解决方案的领导者。 Reid从他过往的经历中总结了创始人在不同阶段需要直面的挑战： 心态和状态上：是否有足够决心和毅力？是否有足够自信、领导力、执行力？ 战略上：是否有足够视野和格局？是否有足够棒的创业主意？方向感怎样？ 战术上：是否有清晰的发展策略？对时间窗口的把握是否准确？ 团队上：团队如何搭建和招募？如何保持强执行力？激励是否合理？沟通是否通畅？ 产品和技术上：产品是否专注？设计是否吸引用户？用户数据和分析？如何增长？ 市场和营销上：对外部竞争是否充分了解？市场敏锐度？营销如何突破？ 运营和管理上：风险如何把控？危机如何处理？遭遇困境如何转型？法律风险？ 估值和融资上：估值是否合理？融资节奏如何把握？何时IPO？ 面对如此多的困难和挑战，Reid指出，不管是从创业角度还是从投资角度，创始人都不是在进行一场全能比赛，也不必争当“全能冠军”。实际上，没有任何一个创始人在以上所有方面都可以score high。那么哪些特质和要素才会成就一个优秀的创业公司和出色的创始人呢？ Reid认为以下几方面是核心： （1）互补的联合创始人团队才有可能形成凝聚力，也才可能产生爆发力 在绝大多数情况下，某个创始人只是在某一些方面有突出的能力，而如果某两到三个联合创始人之间形成了稳定的互补、互信、互进的合作关系，才有可能各施其力，各补其短，形成一个强有力的团队。 （2）有优秀的适应能力和学习能力 优秀的适应能力意味着良好的包容、沟通、分工、协调能力，特别是在联合创始人之间。而学习能力则意味着对产品、市场、竞争的持续敏锐度和反应能力，Reid特别强调一个概念“无限学习曲线（infinite learning curve）”，告诫创始人要不断加强自我学习。当然，更重要的还是落在最终实际的执行力上。 （3）在创业地的选择上有战略考虑 创业地的选择似乎不是创业者和投资人特别关注或强调的问题。但作为“硅谷人脉王”，Reid则认为创业地点的选择，决定了创始人和创业公司获取人力资源网络的能力，所以具有十分显著的战略重要性。举个例，有些创业企业可能侧重销售，属于人力密集型商业模式（如当年的Groupon），就不应在类似硅谷这样技术人才聚集的地方创业，而应该在劳动力成本相对低廉的地方创业（所以Groupon当年的总部在芝加哥）。而在国内，创业氛围最浓的两个城市当属北京和深圳，特别是北京，聚集了各类型优秀的创业者、一流的技术团队、和几乎所有Top Tier的VC资本，同时，这两年杭州和成都也是技术创业公司纷纷涌现和聚集的城市，而上海则可能更适合电商、餐饮行业的创业。 （4）看待问题有独特的视角 优秀的创始人常常看问题的角度与周围人不一致，有自己独特的见解。而甄别一个人见解是否真正独特（而非疯狂）的核心，不在于其在大众一片反对声中坚持己见（固执和偏见），而在于其陈述见解中如何与众不同（理性和洞察力），重点在于创始人在哪些方面比大众知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。 （5）是真正的创业公司领导者 优秀的创业公司领导者，不仅懂得如何高效委派工作，更能自己亲自上阵独挡一面。只知道委派工作不自己实干的创始人，是干部不是领导；只知道自己干不懂得委派工作的，是螺丝钉而不是扳手。 （6）在创业路上，既懂得何时坚持己见、又懂得何时灵活调整 很多时候，创始人们被建议应该保有远见、在遇到与周围意见不同时坚持己见、在逆境中前行；另一些时候，创始人们又被建议要看数据说话、听用户意见、保持灵活战术、随时调整方向。怎样才能既懂得何时坚持己见又懂得何时灵活调整呢？Reid认为，核心首先还是创始人有明确的创业方向和投资发展策略，同时在创业过程中，通过不断实践和与外部资源的交流互动，能对原有的认知不断反思、梳理和修正，及时明确其判断基础是否已发生根本或者重大转变。如果没有，则无论外部环境如何变化，都应坚定前行；如过有，则应及时作出灵活调整。 因此，优秀的创始人懂得自信和谨慎之间的平衡、远见与现实之间的调整、冒险与风控之间的选择、短期利益和长期利益的取舍、外部和内部资源的整合。‍‍网络创业培训研究中心‍‍

 生鲜电商已经完成了初步的淘汰赛。 “生鲜电商的格局已经从春秋进入战国，从百家争鸣进入全面整合。” 本来生活网创始人喻华峰说。 就在今年7月，本来生活网宣布完成了C和C+轮共计1.17亿美元的融资。 但亿元级别的融资在“烧钱”严重的生鲜电商行业已不罕见。除了本来生活以外，易果生鲜、中粮我买网、天天果园、每日优鲜等公司均获得同等级别融资，数额在1至20亿元人民币不等。 拥有了这笔融资后，喻华峰也许会稍稍松一口气，至少他已经得到了进入下一赛段的筹码。但有些人却不那么幸运。 坏消息 自2015年年底开始，生鲜电商行业不断传出一些坏消息。首先是拉卡拉电商，在提供社区生鲜速达服务近半年后，紧急叫停了该业务，甚至直接解散了电商团队。 随后，由前华为荣耀总裁刘江峰创办的生鲜电商网站Dmall（多点）在今年三月开启了近50%规模的裁员，由2900人压缩到1500人左右。除此以外，曾经的生鲜明星创业公司一米鲜、爱鲜蜂等都先后曝出业务调整和裁员的新闻。 更多的公司甚至没能熬过这个资本紧缩的寒冬。根据 IT 桔子的数据，仅 2015 年进入生鲜电商市场的公司就有 34 家，但经过一年的试水，水果营行、特土网、采购兄弟等数十家公司接连倒闭。直到2016年4月，曾获得亚马逊2000万美元投资的美味七七宣布倒闭，让这个行业的“幸存者”们倒吸一口冷气。 4月7日，美味七七全体员工收到了公告，其中写着“公司运转已经严重困难，已没有能力支付包括员工2016年3月份薪资和绩效在内的所有资金。” 宣布倒闭的前一天，公司还维持着表面上的和平和基本的运转。事后许多供应商和离职员工对媒体谈到美味七七的“突然倒闭”，却一致表示，此前已经对公司的运营状况有些担忧——过快的进行规模扩张、高居不下的物流和仓储成本以及创始人本身的决策失误，都让人感到情况不妙。 被拖欠的除了员工的工资和奖金，还有200多家供应商总计超过2000万元的货款、大量还未来得及配送的消费者购物订单、几万名用户近600 万充值卡再也无法兑换。 “如果‘美味七七’这种规模的公司都没能扛过去，同行业其他公司也不会太乐观，或许会重复它的命运，”一位生鲜电商行业的从业者告诉36氪记者，“高昂的物流、仓储成本，已经足以洗刷掉大部分初创型生鲜电商公司。” 新一轮的圈地运动 但资本似乎并没有因“美味七七”的倒闭而收缩，相反，在用更快的速度、更大的融资金额开启了新一轮的“跑马圈地”。 几乎是和“美味七七”倒闭的同一时间，每日优鲜、天天果园、本来生活网和易果生鲜先后在三至五月宣布了新一轮的亿元级规模融资。其中易果生鲜得到了阿里巴巴和KKR的 2.4亿美元至2.8亿美元的C轮融资，成为生鲜电商领域中规模最大的一笔融资。 在遥远的太平洋彼岸，相同的事件也在同一时间上演。Google推出Google Express提供生鲜当日达服务，Uber利用车辆资源做起了全城配送，但也有杂货生鲜配送商Instacart因为物流成本过高而进行裁员和减少补贴的糟糕消息。 这是一个坏消息和好消息交替发生的时代。但对于生鲜电商的行业来说，众多公司之间的竞争才刚刚走完了“热身赛”而已。 AC尼尔森在2015年发布的《中国生鲜电商白皮书》中则指出，中国的生鲜电商还是一块未经有效开垦的处女地，目前中国的生鲜电商渗透率仅1-2%，而服装行业的渗透率高达20%-30%，还有很大的发展空间。 该报告称，随着消费者对产品品质的需求提升，供应方产品质量、配送体系和购买渠道的建立，中央一号文件对农产品网上交易的支持等，都能在近一两年内加快生鲜电商的渗透率，“2017年有望超过1000亿规模，并在2018年站上1500亿的高峰。” 由于市场存在高速增长的潜力， BAT们也开始通过资本运作的手段在近一两年内争夺进入生鲜电商的门票。除了阿里巴巴投资的易果生鲜以外，腾讯选择了每日优鲜，百度投资了中粮我买网，京东选择了天天果园，互联网巨头们所能给予的帮助除了资金，还有来自电商、社交、搜索等平台的流量。 这个帮助至关重要，它极大程度地缓解了生鲜电商公司们因行业竞争而高居不下的流量成本。“平台的导流意味着规模订单的规模提升，只有在这个情况下仓储和运输的高昂成本才有可能被摊薄，这也是为什么这些生鲜电商平台倾向于和巨头们合作，”一位从业者说。 “95%的生鲜电商都是亏的，”易果生鲜市场副总裁姜骅告诉36氪记者，“流量成本越来越高，如果没有达到规模化亏损就越来越严重。”他表示，今年能拿到融资的都是已经实现初步规模化的企业，剩下的中小型更垂直的企业，“渐渐就玩不动了。” 亏损，以及越来越高的赌注 亏损的问题，在生鲜电商行业是个历时几年都未能解决。这一来是由于冷链物流和仓储高居不下的成本：生鲜产品保质期有限，运输过程中容易出现腐坏变质、挤压损坏，损耗率高。 因此，一些较有经济实力的生鲜电商公司选择自营物流、自建仓储。通过配备冷藏库、冷藏车、冷冻车降低损耗率，为了提高物流效率，还必须增设微仓增加配送范围、增加物流人员。 以上海市闵行区为例，一个配备冷冻、冷藏、恒温等不同温区的专业仓库，占地面积近4000平方米，每年租金在540万元左右。一般一个一线城市至少要设立1-2个仓才能满足日常的仓储需求，仅年租金就需要1000万元至2000万元。 因此，易果生鲜需要巨额融资。安鲜达是易果旗下的生鲜冷链服务供应商，目前在上海、北京、广州、成都、武汉和济南等六大城市设立了仓储超过六万平方米的7个物流基地，支撑易果生鲜平台上近3000种SKU，日均10万单的运转。这种级别的物流规模，成为了易果生鲜重要的行业壁垒。 粗略估算，如果想要达到和安鲜达接近规模的仓储水平，仅年租金就要耗费8000多万元。因此，在生鲜电商领域，多出现亿级规模的融资，近仓储就能花费掉大部分的资金，就更不用说物流、流量成本、网站运营等一系列费用了。仅仓储一项，就足以让资金短缺的中小型公司望而却步。 即使是这样的规模，易果生鲜也还未能在全部区域实现盈利。安鲜达总监牟屹东告诉36氪记者，目前安鲜达已经成立了一个独立的子公司，未来计划给其他生鲜电商平台提供冷链仓储和配送服务。这和京东的逻辑类似，建立了自营物流后开放给第三方平台，也有可能成为易果生鲜除了电商业务以外的另一个盈利可能。 这很可能也成为一个无底洞。拓展新的市场，需要易果生鲜照搬一样的仓储和物流架构，何时这个规模才能大到足够覆盖成本，实现盈利，还是个未知数。毕竟，即便是售卖3C、百货日用等较为标准化的产品的京东商城，也还是亏损的。 另辟蹊径靠谱吗？ 另一部分公司采用了更轻的模式，依托商超、便利店，众包物流等，展开合作，以降低物流和仓储的成本。首当其冲的要数爱鲜蜂，此外还有本来生活网和天天果园在去年推出的O2O项目本来便利和天天便利，以及和沃尔玛、永辉超市等合作的京东到家。 喻华峰这么解释生鲜电商和O2O之间的结合。他认为，传统的B2C体系下物流速度、配送效率优先，很难让消费者实现上班下单，下班回家做饭的形式，需要线上和线下结合来做。 但这些B2C转O2O模式接连在近几个月遇到了一些困难。部分公司已经宣布暂停O2O业务，也有一些公司开始启动裁员来缩减成本。包括美国生鲜商超配送商Instacart也开始裁员和降低补贴成本。 每日优鲜的COO曾斌曾分析过Instacart的模式和数据，发现在Instacart的客单价普遍较高，为100美元左右。此外，Instacart普遍和whole foods（美国生鲜超市）等生鲜类超市合作。 “Whole foods的毛利将近20%，也就是说客单价100美元时候毛利有20元钱，其中拿出6美元负担配送的费用也能够保证一定的毛利给Instacart，”曾斌表示，美国人的生活习惯普遍为一周购买较多数量的商品，因此客单价比较高，但国内的情况却截然相反。 国内超市的客单价在30至50元之间，便利店则更低。根据永辉超市2015年年报显示，净利润约在2%左右。换句话说，即使永辉和京东合作后，愿意让利2%的利润补贴配送，也只能在50元中补贴1元。但据36氪记者此前从京东众包物流的配送员处了解到，平均配送员一旦的补贴在3-4元不等，换句话说，京东到家在商超配送方面长期处于亏损状态。 无论是和便利店还是超市合作，从成本方面的估算模型是类似的。此外，曾斌还指出，O2O的模式通常采用和众包物流、和物流配送商合作的方式进行服务。“表面看起来是一个联盟关系，但实际上双方的利益冲突和差别很难协商，此外，配送员和超市很难保证对货品负责，”他表示。换句话说，一旦货品出现损坏，受到影响的还是平台本身。 为了保障货品质量和配送速度，自营物流和仓储看起来还是比较保险的选择。但为了缩减成本，也可以在其他方面做一些灵活的调节。 每日优鲜的做法是覆盖多品类，尽量让用户可以在平台内一站式购买所需要的东西，但每个品类仅提供有限的单品。无论是鸡蛋、牛肉、牛奶、苹果，平台上会提供1-2种选品，根据供货情况进行更新迭代。 “比如爱氏晨曦这款丹麦产牛奶，由于它在国内的宣传推广等各方面原因，导致它在中国的销量一直不好，”但由于每日优鲜主推这款精选牛奶，短短几个月时间，平台销量已经占到爱氏晨曦华北市场销量的50%以上。“这款牛奶的采购量甚至超过物美，那么我就能从爱氏晨曦得到比较好的价格，给消费者的价格也会因此较低。” 这种设置一方面尽可能的覆盖了多种品类，另一方面各品类的产品保持精选，可以让增加该产品在平台上的销量，同时为平台向供应商争取足够有优势的价格。同时，也帮助中小规模的生鲜电商平台有效的控制SKU数量，减少库存风险。 未来会怎样？ 尽管有人已经离开，但还是不断有资本和新创业者接连涌入这个朝阳产业，用自己的方式和理解，逐步建立出生鲜电商的生存准则。但不可否认的是，经过这几年的洗礼，生鲜电商已经逐步对垒出一定高度的行业门槛。 “现在还只能说，这个行业已经逐步进行分化，但远远可能还没有到这个最后决出谁是真正的赢家，或者谁是最后的胜者这样一个地步，”曾斌说。 喻华峰否认了前段时间关于本来生活网谋求明年海外IPO的传闻，但他也承认本来生活网目前的融资还足够烧一年，但要获得盈亏平衡可能需要扛到2018年。 姜骅预测，以目前生鲜电商的资金投入和高昂的成本费用，到今年第四季度，还会出现一批新的融资消息。“比较好的企业还是会很有机会，但一些新的企业就会被逐步淘汰掉了。”网络创业培训研究中心

          罗辑思维曾经有过知识直接变现的尝试，但没有成功。　　在2014年最后一期节目中，罗振宇做了一期《读书人的新活法》的节目，希望把他的幕后团队“开源”，通过到企业、家庭“说书”的方式，换得读书人的新活法，但从后续效果来看，探索并没成功。　　比起罗振宇，同样以读书人自居的编剧史航显然抓住了风口。在2016年5月，依靠知识和见识，史航在分答9天赚4万的故事广为传播。在分答上，史航定价问答，别人付费偷听，在回答后入睡的史航，躺着把钱收入囊中。　　但知识付费的时代真的要到来了吗？罗振宇的探索失败只是时间未到吗？果壳、在行&分答创始人姬十三　　　　分答爆红和问答付费　　上线于今年5月15日的分答实现了现象级爆红。比起姬十三团队更早推出的在行，分答像是语音版在行的mini版，可以向平台上的大V提问，大V则看问题和价格选择性回答，但时间限定在“60s”。不同于在行的付费模式，分答还加入了偷听环节，提问者可能要花费3000元的问题，偷听者花1块钱就能分享到答案。　　窥私、娱乐、八卦、猎奇……分答迅速在社交媒体上引发爆炸性传播，成为一款名副其实的爆款产品，并且在王思聪参与回答问题时达到了顶峰。这位中国最著名的富二代回答了包括“性生活”在内的32个问题，最后获得了23.8万元的收益。　　这看起来像一场知识付费的狂欢，但也引发了不少人的担忧，在娱乐化和初期兴奋度过后，分答还会剩什么？60s语音能实现“知识”问答吗？分答的未来会是什么？　　在6月24日的分答沟通会上，在行&分答创始人姬十三对这三个问题进行了集中解答。　　首先，姬十三认为爆红之后，分答的方向是专业化发展，依托果壳网、科学松鼠会和在行等资源，分答上的大V会在娱乐化爆红之后，往专业化方向走。实际上，姬十三还透露，医疗和法律等垂直方上已经开始呈现出迹象。　　其次，对于60s的语音，姬十三认为大部分初次问题时长已经足够，但分答团队在进一步迭代中，还会开发出“追问”功能，让问题可以得到进一步解决。当然，作为“在行”的衍生产品，姬十三认为更加深入和专业的探讨将可以从分答导入到在行中，如果是一对多的情况，则有“MOOC学院”。　　第三，姬十三还首次对外阐释了分答的未来：以人为核心的专业化知识服务。　　他解释称：“我记得过去在大学的时候想要买个相机需要花三天时间研究，想知道哪个更适合我，哪个性价比更高，现在我没有太多的时间去琢磨了，所以我要买个东西我最好是有个专家告诉我，你的需求是什么，可以满足你需求的结果是什么，非常简单，我要结果，我要简单粗暴，我要定制。”　　在姬十三团队看来，这种定制化需求背后的知识看起来是知识，但其实背后隐藏的是种服务。“试想一下如果每个人都能在头脑里面虚拟的摸不着的知识，无论在天涯海角在天南海北你都能给另外一个人带来服务，让知识变成服务的变现，这件事情是不是便利，所以以人为核心，交易及社区。”　　于是如果从威胁角度来看，对于分答来说，形成社区和用户沉淀可能是当务之急，因为姬十三称，目前流量来源严重依赖朋友圈。　　“那如果腾讯出于战略考虑封杀了你的链接呢？毕竟这种情况此前出现过。”　　姬十三回答称：“作为成熟的创业者，我只能说我们理应做好这种准备，但是目前来看，短期内还不会有这样的事情发生。另外，这一轮融资我们也跟几家巨头接触过。”知乎创始人周源　　值乎和知乎Live　　无独有偶，与果壳调性相似的知乎曾早于分答推出了类似的产品——值乎。而这正是外界担心分答失败的原因之一。　　不过“值乎”这款在4月1日推出的产品，更像是为愚人节准备的礼物，虽然值乎同样刷爆了互联网人士的朋友圈，但更多参与者认为，值乎真正的价值在于普及了“付费看答案”的模式，而对于付费知识并无太大助益，最主要的原因是因为火爆背后的“价值观”。　　新东方在线CEO潘欣在体验值乎后评价道：“1、很好，让我昨天一晚上挣了300多元，今天又挣了小200元啊，感谢值乎。值乎这产品，绝对是第一眼美女的范儿啊，令人惊艳。2、但是，这玩意如果只是现在这样，我预测三天热乎劲，毕竟看着朋友圈满屏的牛皮癣广告似的感觉，很令很多人生厌啊，包括我自己都讨厌自己。”　　潘欣还猜测称，值乎只是知乎团队的试验品，真正的意图在于推出“付费问答”。　　果然，5月14日，上海，知乎官方在5周年庆典之际，正式推出了具有付费内容交流功能“知乎Live”，这个位于知乎App内的新功能，会围绕某个知乎大V进行专项Live群组内交流，加入聆听需付费，价格由分享者制定。比如创新工场董事长李开复的“创业者”相关的专场，“门票”499元，在一个小时的分享中，实际获益达10万元。　　有趣的是，就在知乎Live推出的后一日，类似“值乎”的产品“分答”上线，并引爆了朋友圈，而当时，知乎早已将值乎置于“休假”状态了。此后迭代，推出语音版等，都是竞争链内引起的相应变化而已。　　总之，在2016年上半年，知乎和在行，值乎和分答，都先后将付费问答推向了市场，并且通过社交网络取得了爆发式普及。　　虽然值乎和分答这种短平快的交流方式，可能不是知识分享的最好载体，并且对于社交关系的依赖，以及社区资源的需求都可能会让其只是“火爆一时”，但最重要的一点在于：他们的成功证明了中国人愿意为知识买单，在这个需求的基础上，如果受益分配模式合理，那知识付费并不会玩玩而已。米未传媒创始人马东　　知识付费大趋势　　在分答的沟通会上，马东认为中国人其实早就有为知识买单的传统，最早可以追溯到孔子时代，孔子门生需要向老师送上“束脩”。　　但在此前的互联网发展里，“免费”一度成为了主流，从小说到音乐，所有本该有版权的知识和IP，在中国都被互联网的免费大旗盖过。马东表示，现在到了回归传统的时候，用户愿意为优质的内容买单。比如他和奇葩说团队刚完成的语音课程，就在某音频网站上销售火热。　　对于知识付费的需求，罗辑思维的CEO脱不花从另一方面发表了看法，她认为移动互联网让垂直化服务和个性化需求成为了可能：“我们现在每一个人拿起手机的那一刻都像极了皇帝，屏幕一点就有自己的御膳房，屏幕一点就有自己的专门美甲师，当然也该有自己的专门老师，可以从诗词歌赋谈到人生哲学……”　　需要补充的是，罗辑思维也正沿此方向探索，在“说书”式的知识变现失败后，他们现在推出的“得到App”获得了不错的反响，至少一个叫“李翔”的财经主编，在一个每年199元的付费订阅活动中，短时间赚取了300万，他后续所要做的就是每天更新自己关于商业财经方面的观察和见解。　　这一定程度上也能解释罗振宇关于“说书”的变现为何失败——门槛太高，不好规模化，比起“说书”，更多企业喜欢听案例、成功学，不会为人文历史类和非工具类的知识买单，除非你可以实现碎片化——而这些正是李翔成功的原因。　　此外，李翔的案例给了“读书人”和“知识分子”等群体另外一种商业变现的可能。如果不是付费订阅，前资深媒体人李翔的变现途径，很可能是开辟一个关于自己的新媒体，然后开始通过广告、软文和打赏的方式获得收入，但比起他现在的方式，差距不小。　　实际上，正如百度贴吧之父俞军评价值乎时提到的那样：一方面，付费能激励更优秀的内容产生，金钱提高了知识的生产力；另一方面，用钱评价也提供了一种更高效的信息筛选渠道；这两个条件会不断形成完善的交易市场和生态，值乎至少会成为一个有用的功能。　　现在，付费产生内容，用钱评价和筛选信息的条件，已经突破了值乎所在的知乎，分答相关的在行。越来越多的电商平台正在接入，一个大趋势——知识付费的大趋势，似乎已经轰然袭来了。

钉钉负责人 陈航（花名：无招）两年前的春天，当无招下定决心做一款类似“工作圈”的产品时，张小龙的微信和朋友圈已经攻城掠地。过分专注于针对企业用户的即时通讯，让无招看起来像产品世界里一个莽撞的闯入者。在此之前，他是一名“卢瑟”。至少当时在阿里巴巴内部，他已经快成为“臭名昭著”的人：一个从日本回来的职业经理人，做一淘没什么起色，做来往看起来也快要完蛋。阿里似乎给了他不少机会，遗憾的是，他没有抓住其中任何一个。“工作圈”看起来像是无招最后的机会。这款不被看好的产品最终做成了，更名为“钉钉”。2016年4月26日的钉钉战略发布会上，无招给出一个数据：截至3月31日，阿里钉钉已覆盖150万家企业组织，并以月均接近20万家的速度在持续增长。除了企业，钉钉上的组织构架有但不限于NGO、广场舞大妈、学生会以及宗族家谱。几乎没有同类产品能同钉钉的体量相抗衡。它正在成长为一只新的独角兽。我们对钉钉又爱又恨——这与无招身边人面对他的感受如此相似。钉钉就是创始人无招最真实的写照：强烈的掌控欲，使命必达、追求效率。他因此被称作“疯子”：一个执着得有些偏执的产品主义者。硅谷教父、美国著名创业公司孵化器Y Combinator的创始人Paul Graham说：“创业公司胜出的原因之一，是发现和满足客户需求，都只需要一个大脑来完成。”无招，就是钉钉那个疯狂的大脑。张飞的矛，关羽的心初次与无招会面，很容易被眼前这个哆啦A梦一样的圆圆脸庞迷惑。这是4月25日，钉钉春季战略发布会前一天，身着印有“Stay hungry，Stay foolish”黑色T恤的他，斯文客气地招呼来访者，“照顾不周，请多包涵”。两句英文出自乔布斯2005年在斯坦福大学的演讲，比起广为流传的“求知若饥，虚心若愚”，更准确的解释应当为：创业者要保持永不满足和孤独前行的状态。无招在大大的显示屏前摇晃着身子，再仔细看，黑T恤下边还印了一行不显眼的白色小字：“stay crazy”——保持疯狂。无招毫不介意别人叫他“疯子”——“我就是啊。”连钉钉首页的招聘广告也是，“热邀加入产品疯人院”，浓烈的狼性气息扑面而来。一旦熟识，再听他开口说话，就能嗅到一丝“匪气”了。这位CEO在创业初期要修理下属时，常蹦出的口头禅是：“你过来，看我不弄死你！”尽管有钉钉人力资源总监鳕莉的规劝，“弄死你”出现的频率已极速降低，我仍然在一次私下场合听到无招小声说出这三个字。强势的团队管理者不允许任何人说出类似“两个月才能出结果”这样的话，在钉钉1.0版上线前，肤色略微浅黑、看起来皮实的开放平台负责人陶钧，差点没能顶住来自无招的压力。“我必须、立刻、马上、现在就看到结果！”无招对他说。他甚至没法拒绝——无招的学习能力强大到让他叹服，技术上头一天还不理解的问题，一夜冲刺，第二天就能轻松应对。他通常内心OS最频繁的一句话是：“我靠，这小子怎么进步这么快！”但这并不意味着无招对人情世故毫无察觉。比如某天晚上，他问史楠，康帕斯公司CEO：“今天你们有妹子过生日，晚上要不要一起庆祝下？”那时，无招发明“共创伙伴”的概念，带着一班人马搬到史楠的公司安营扎寨，工作、吃饭、开会，两个公司的人都挤在一处，钉钉根据康帕斯的需求和实际工作场景中遇到的问题来设计产品的功能。史楠对这件小事印象深刻：“这个疯子从哪儿知道我员工生日的？”无招和他的初创团队这位新晋CEO对团队的管理并不练达，但有种朴素的人性意识。一次钉钉市场总监克琳跟他讲述初创团队里的姑娘隐瞒怀孕消息长期加班出差，他陷入沉默，随后果断否决了克琳要奖励这位孕妇的想法：“不要。显得我们在鼓励。其实不好。”克琳向我转述了认识无招十多年的前上级兼老友三多对他的评价：“张飞的矛，关羽的心。”张飞的矛是第一印象，看起来不好相处，锋利的很。关羽的心不是很柔软吗？不然怎么会放过曹操呢？“无招其实是个内心柔软的人。一个人格分裂的、有意思的人。”“怎么不用钉钉？”人格分裂的无招，一旦面对他的钉钉，就只剩极度忠实的维护了，看起来胜过一位新上任的父亲。他向我展示了他的微信，提示好几十条未查看信息的红色标识十分醒目。而对话框里，他说的最多的一句是：“钉钉上聊。”如果有人在初次见面时说“我们加一下微信吧”，他会毫不掩饰地流露出不悦：“怎么不加钉钉？”钉钉内部广为流传的一个段子是，某天早晨，无招走进公司附近一家包子铺，一屉热腾腾的杭州小笼包下肚后，他开始给老板娘“安利”起自家产品，还兴冲冲地叫上一旁悠闲站立的老板：“我们三人来个钉钉免费视频会议吧。”钉钉战略发布会的两个星期后，在另一家小面馆里，无招飞速将面前的一盘田螺消灭，一吸一嘬，空壳在碗里堆成了小山丘。临走前，我听闻的这一幕又上演了——他笑容可掬地问正用支付宝收款的老板娘：“知道钉钉吗？你也能用，可以免费打电话，和支付宝是一家。”类似的故事不分场合地发生，比如陪女儿去练琴的琴房，好友、趣拍CEO王强宇家亲戚聚会的饭桌，阿里巴巴西溪园区的食堂——在这里，无招搞定了排在前边等餐的虾米音乐创始人、钉钉现任商务VP王皓。十多分钟的强势讲解后，他成功将王皓纳入钉钉构建的新世界。刚认识无招的时候，王强宇就惊讶于此人可以模糊掉所有人际交往适用的准则和边界。那时无招是来往的产品规划负责人，初次见面的开场白是：“装来往了吗？用过多少次？每天都用吗？你同事用吗？用的时候有什么问题吗？”分别时的结束语是：“要用来往啊。每天至少用两次啊，让你的同事都用上啊。”“这人真烦啊。”王强宇当时在心里默念。后来他逐渐看得清晰，从来往到钉钉，无招无非是换了一张不同色彩的壳，疯狂和偏执才是未变的底色。无招看起来并没有被这些人际交往的细节所困扰：“有些时候太过追求一些事情，我周围的反馈通常是不理解，他们问，‘至于吗？’。可当你极度追求某件事的成功或者一个结果的时候，不太会注意到别人是否能理解的。”“没被弄死，我又起来了”1998年，无招在杭州一所二流大学的计算机系读书，不是学霸，也不是屌丝——胜在动手能力稍强，被当时的负责人之一三多直接挑进公司。同一年，马云决定从北京回到杭州继续创业，湖畔的新家没来得及入住，就被直接拿来当作办公地，几个月后，“十八罗汉”一齐聚集到这所房子里。后来，其中的一位、蚂蚁金服CEO彭蕾曾在湖畔大学的课堂上追溯，当年18人围坐在破沙发旁，马云一刻不停的在讲“要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司”时，她其实偷偷翻了翻白眼。当年听起来飘渺虚无的期望居然实现了。许多年后，彭蕾和无招先后成为讲阿里故事的人。今年1月20日，春节前最后一堂课，无招被邀请前往湖畔，和学员做了三小时的分享。钉钉掌门人介绍了如何在一年内将产品做到覆盖100万家企业。可这位掌门人，在当年毕业时没有选择留在团队，而是接受一家日本企业的邀约。如今想来，他隐约觉得是“要出国的虚荣心”在作祟。很快，他后悔到抓狂。一个完全不会日语的年轻人一下被抛到异乡，“孤独到崩溃。”20万日元的月薪，打国际长途就能花掉5万。一个月至少要打60个小时。电话卡成沓。他开始寻找消磨时间的方法，跑步、打羽毛球、练瑜珈。公寓在东京，离海有些距离，公司的事情结束，无招会在午夜12点返回，花上15分钟跑到海边。没有人，除了海浪，什么声音都没有。天气好时，能看到烂漫星光。后来搬到大阪，围着公园跑，每天跑完步接着来80个引体向上、80个俯卧撑、120个仰卧起坐。他至今还能回想起一种味道：盛夏时节，公园里的百合花开疯了，花瓣饱满厚重，刺鼻的味道弥漫在空气中，钻进他的鼻孔和记忆里。这就是在日本11年留下的味道。和味道一起留下的是被孤独驯化，习得如何潜心专注于一件事。无招和许多朋友表达过日本的这段经历对他而言意义重大。4月26日，坐在钉钉狭小的会客室里，他在沙发里伸展四肢，呈现出放松的姿态：“在日本的日子磨练了我的心境，让我学会不浮躁。”他偶尔会想，如果呆在国内，会是什么光景。最后他为这个假设总结道：“我留在了阿里，上市后，我会很有钱。但不见得会变得更好。因为不知道拿钱干嘛。”他完全有理由怀疑自己可能变成另外一副样子——一个时代里飘忽不定、没有目标、碌碌无为的人。人的命运其实容易被时代左右。就像60年代时心怀“沿海支援内地”志愿的父辈们，从江南水乡迁徙至四川宜宾的大山，生根发芽。和无招一样的厂矿子弟们，就是那些芽。从他说着的不带卷舌的江浙普通话里，还能捕捉到一点西南地区的曲折尾音。厂矿子弟的一个爱好是打游戏。在钉钉4层的平台，摆着一台需要用操纵杆控制的旧式游戏机，这几乎是无招的专属玩具。小时候常去游戏厅，街霸打得无敌，老板开始请他免费玩。他干脆摆起了擂台，自称擂主，等别人来挑战。一次挑战耗费对方4个铜板，每打赢4个对手，老板就免费送他一个铜板。挑战往往会激起孩子们对胜利的欲望。“我就打他（对手），让他不停的投币，我不停地赚，赚很多铜板，自己再不用买铜板。”火种就是那时埋下的，到现在别人还能看到火光。他周围人对他的认知出奇一致：来往之后，无招是铆足了一定要做出点什么证明自己的狠劲儿来做一个新产品的。他喜欢拿游戏来为过往经历做注脚：新产品的出现不算灵感，不过是快要被弄死的时候活下去的渴望而已。“要弄死，又没弄死，我又起来了。这跟游戏打怪一样。既然打不死我，下一次再回来时，段位又升了一层。”“如果有一天你真被打趴下了，还打吗？” 我问他。“没打死就行。重点是，有没有欲望要打。如果还有强烈的欲望，还想赢，那就有成功的可能。”“工作圈？一点都不好玩！”至于这个新产品是什么，无招第一次在来往内部的说明是，要做工作圈，企业即时通讯工具。这个想法立刻遭到了嘲笑：“一点都不好玩！互联网时代，还有人做企业？”吵了一个月。他觉得没人看好，孤军奋战，干脆带着人独自出去做。2014年5月26日，无招带着六个人一道搬进了湖畔花园。在很长一段时间内，工作圈已经更名为“钉钉”，但连阿里内部许多人都不知道这个项目的存在。直到现在，钉钉仍与一座西溪湿地附近的度假酒店共享一栋小小的办公楼。几公里外的阿里西溪园区是另外一副光景：宽敞明亮，与人接触更为便利。可无招不愿意搬回园区。“不聚气了。”他认真说，“创业的氛围少了。”他将聚的“气”解读为保持紧张、饥饿和疯狂的状态。比如谨慎地将整个团队保持在小而美的200人左右，并把一部分核心团队留在湖畔花园——马云的私宅，阿里巴巴的起点。无招在和团队讨论产品，地点是湖畔花园马云的家中，背后白板上是马云写的发展是硬道理。如今，湖畔花园已成为阿里的圣地。这片绿化极好的欧式小白楼建筑群看起来像一座热带岛屿。许多创业项目诞生在这里。如果你闯进钉钉所在的那一间，除了发现马云留下的“发展就是硬道理”的硕大字幅，还会被一份没来得及被揭下的值日表吸引。无招名列其中，和普通员工一样，他被安排在某一天打扫卫生。“最难清理的是瓜子壳，我每次都得拿手去捡。”那时程序员们酷爱在铺满地毯的房间里嗑瓜子。钉钉首席架构师一粟回忆刚搬进湖畔花园的情景：办公桌延伸到储藏室、阳台和厕所门口。房子里唯一的厕所总会排起队伍，无招也要排队——没人因为他是这家公司的创始人就给予优待。“为什么不干脆禁止嗑瓜子？你是老板，你说了算。”“没必要啊。那多没意思。”他从脑门处往后捋了一把头发。这已成为无招的招牌动作。他精力旺盛，思考问题时，常常一边往上翻白眼，一边不停把脑门上已经后退太多的头发继续往后捋。他已经从最轻时的62公斤跃到了最重时的75公斤。这似乎成为每家创业公司CEO都要面临的难题：体重和影响力一同增长，发量则完全相反。2015年3月，默默创业的焦虑达到顶峰。他更渴望来自老板马云最直接的支持。“我一定要跟他聊一下钉钉。”就在一个月前，无招去了趟以色列，除了想尽办法爬到美军现役F-16战斗机机翼上，最让他兴奋的，就是拍到了以色列现役最具特色的坦克，梅卡瓦MK4型坦克。对军事充满兴趣的无招拿战争来解释那次他为何非见马云不可：“阿里巴巴是个大军团，派了一个连队攻克一座城，可城没打下来，再搞一座打打，走了狗屎运，踩准了，难道不应该跟司令汇报一下？告诉他，这个地方我们踩准了，我们没死，我们还在搞。”他伸出手比划着，语速极快地说。与马云的会面经历了漫长的等待。终于接到一个电话：“我现在有两个小时，你过来。”他就冲过去了。谈话进行得极为顺利，从马云办公室走出来的刹那，他就知道，要做的事业好像找到一点支撑了。“臭豆腐”引发的革命钉钉战略发布会两天后的下午，阿里内部不同项目间的经验交流会，是在一阵哄笑声中开始的。组织者这样介绍主讲人无招：一门大炮。“待在办公室里想产品？都他妈扯淡。”果不其然，又放炮了。两天前的发布会，PR们反复叮嘱，他还是没忍住，又炮轰了一番“友商”。他有露骨的资本，早期钉钉调研了1200多家企业。直到现在，无招仍要求每一位钉钉的员工至少每两周和对接的共创企业通电话，随时回应对方需求。和无招的第一次见面，史楠就见识到这门大炮的威力。带着好几个人闯进他位于电脑城的办公室，来不及坐定就问他：“你觉得企业管理的痛点是什么？”史楠那个故事的版本与无招在分享会的讲述如出一辙：这是2014年的夏天，无招在一天之内见了好几拨公司，收获甚微，没人能清晰地表达，需要怎样的一款企业通讯产品。他和同伴又累又失望，找了个街边店吃臭豆腐，团队成员一岱突然提到，朋友的公司就在楼上，不如上去看看。“做产品，像行进在隧道里，各种黑暗，但他们（康帕斯）的诉求和我们给予的东西一拍即合，像走着走着看到亮光。”无招觉得，史楠是能准确表达自己需要什么的CEO。他模仿起对方开玩笑抱怨他的口气：“你们钉钉真跟牛皮糖一样，粘上我们了。”5月26日，钉钉两周年（入驻湖畔花园）纪念日，无招跳到桌子上勉励员工。起初，史楠的热情并不对等。他对共创试验极度怀疑，但碍于阿里巴巴的面子，才没有拒绝。还未成型的钉钉看起来充满了各种bug，史楠的任务是挑错，他自诩为“中国挑产品bug最多的企业主”——直到钉钉1.0正式上线，他松了口气，“这款产品渐渐看起来不错了。”二人保持着一种长久的合作和朋友关系，常聚在一起喝酒，打德州扑克。“我是稳健型，不会一直冒险。”无招对自己打牌的风格总结道。事业不是牌局，他说现在也比从前更害怕失败，因为“决定着一帮人的生死”——那时钉钉的团队已经在6的基数上快速增长，增加到两位数。在钉钉1.0版本推出前的整个冬天，无招和克琳都在不知疲倦地寻找着媒体推广渠道。搭最早一班飞机前往北京，日程表上排了近10家媒体，一遍一遍跟对方讲述钉钉的梦想和前景。下雪的时候，克琳闷闷不乐地看着正在打电话汇报的无招：“进展挺顺利的，我们跟很多媒体都聊得很好。”实际情况是，没人愿意报道这个从没听说过的创业项目。直到遇到钛媒体的联合创始人刘湘明。刘湘明拿出两部手机，一部是智能机，一部是老式的诺基亚，让无招来试验他的通讯软件。30秒后，那部诺基亚被“钉”得在桌子上疯狂震动起来。这意味着钉钉实现了互联网与电话网的融合。刘湘明有些错愕，慢慢吐出一句话：“这是我今年遇到的最好的产品。”克琳则讲述了另一件有些关联的事：因为飞机晚点，无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人；两小时后，他终于从那个公司走出来，步履轻松——合作已经达成。这让她察觉到，这个人具备了成功的所有因素，其中重要的一项就是失败过。对无招来说，已经没什么苦难意识可言了，他对不良状况的反应也相当迟钝，眼中只有一个箭靶，周围有障碍也全然不在乎，只要让他射中红心就好。边缘人的突围无招射中红心了吗？至少已经接近。钉钉今年的目标是服务企业和组织数增长超过200%，这意味着钉钉的企业组织数2016年内就有望达到450万家。整个中国企业组织总数是4300万。春季的这场战略发布会，看起来更像一场庆功宴，团队提出了很多热闹的想法，比如让嘉宾们体验VR（虚拟现实），或是在现场以全息技术投影出黄家驹演唱《海阔天空》。炫酷和花哨的方案都被无招一一否决。最后回归到钉钉一贯的风格：单纯的产品演示。发布会透露一个迹象：除去签到、考勤、审批这些表层功能，钉钉已经正在成为一个更广阔的生态平台。150万家企业，可以在里边建立庞大的工作协同系统，提高效率，整合人脉资源，不计其数的软件服务商可以为企业提供所需的定制服务，获取利益。互联网正在成为人们通往新世界的入口，也让用户的眼睛变得雪亮，他们更挑剔地选择产品，留下注意力。在新世界里，无招和钉钉常被用来比较的对象是张小龙和他的微信。在广为流传的张小龙饭否日记里，2011年5月13日，这位微信的创造者写道：“哥喜欢的不是产品，是战争。”巧合的是，无招也常用战争来比喻钉钉的进程：“互联网世界里，群狼环视，资源匮乏，周边所有人都是敌人，团体只有维持一个目标，才会产生强大的凝聚力。”精神世界里，同样身为产品主义者的无招与张小龙衍生的某种亲密关系，被王强宇敏锐地捕捉到了：“对他们而言，产品就是和平年代的战争啊。”当然，这并不是非此即彼的拉锯战，在特定的工作场景中，钉钉能提供比微信更适合的体验；一旦回到私人领域，这种优势又不一定存在。被誉为产品艺术大师的张小龙相信宿命，他认为自己始终在做社交类产品，是因为每个不善沟通的人都有强大的帮助别人沟通的内在力量。他通过微信回避真人社交，找到最适合沟通的方法。而无招的力量，更确切的说，是通过钉钉解决集体的工作效率和协同问题。“张小龙追求个人自由最大化，我追求的是集体自由最大化。”无招总结说。王强宇想的更深入，阿里是一架正在运转的巨大机器，无招是其中的一分子，起初他做得并不好，是边缘人。但正是如此，他没有什么可以失去，反而可以去冒险。边缘人，往往是最后做成的那个人。钉钉的阶段性胜利对无招来说似乎不意味着什么：“恰巧活下来而已。”那么，钉钉改变了无招了吗？王强宇使劲儿点了点头：“他转了性儿。”换句话说，无招开始意识到人与人之间的边界，学习怎么不会用力过猛。他已经不轻易使用那个备受争议的“钉”的功能，姿态变得更柔软，允许手下的员工绕一下小小的弯路。“就跟攻打城池一样，不是打下就结束。”他皱着眉头，“因为最后你会发现，还有整个国土，几十座城要打下来。一旦动用很多刚性的力量，下一次最可能的结局就是孤军奋战，没有协同。”这跟他刚从日本回到阿里时的张扬完全不同。那时，阿里的HR让他给自己取一个花名，赶上《阿凡达》上映，他觉得不错，对方直接回绝：只有高管才能使用3个字的花名。又试了几个，还是不行，都有人用。他火大了，一股脑扔下十多个名字：“你们从最上边开始选，哪个没人用，我就要哪个。”到了“无招”，没人取，他觉得挺好，就用这个：无招胜有招。马云的花名是风清扬，金庸的《笑傲江湖》里，主人公令狐冲真正的师傅。这位师傅对徒弟说，“剑招是死的，人是活的，剑招的最高境界是从有招到无招。”冥冥中，疯子无招，重新成为了马云某种意义上的“徒弟”。网络创业培训研究中心