创业六年，达达集团(达达快送+京东到家，简称达达)历史上曾经有过不少的对标公司。在物流圈，它曾经被用来和点我达对标；早年达达做外卖的时候，也不乏对标者；而在O2O的赛道上，可作对标的公司名单曾经有一大串。但是当6月5日，达达集团实现在美国纳斯达克上市时，却没有了直接对标者。舆论称，这是即时零售第一股。这个概念没有把美团和饿了么算在其中。上市的美团点评并非只有餐饮外卖，还有酒旅等其他业务。看似红火的餐饮外卖，也确实不是达达集团的菜。达达集团下的京东到家，主要客户是像沃尔玛、永辉这样的零售商。虽然中概股在2020年流年不利，但是这并不影响达达的IPO进程。此次上市过程，采用了中概股历史上从未有过的“云上市”方式，达达集团创始团队和员工代表、合作伙伴代表通过大屏幕，收到了两位纳斯达克高层越洋发来的视频祝贺。没有敲钟仪式，但是现场达达员工一浪高过一浪的欢呼声，让这场“云上市”的热闹程度丝毫未受影响。达达集团在此时成功上市，或许出乎了外界的意料。首先达达有“中概股”的标签;其次，其招股说明书显示，至今达达还走在扭亏为盈的道路上。更重要的是，所谓的即时零售，在全球零售市场也是个新鲜事物。如果单单从服务实体零售商的角度，可以说，这是一家“没有参照系”的上市公司。从资本市场角度看，达达还被贴上了京东系的标签。很多媒体也指出，来自京东的收入占到了达达集团收入的一半。但是本质上，达达集团上市，和这两年京东到家业务的迅速发展分不开。恰恰是线下实体零售的数字化改造和全渠道发展，使得京东到家业务的价值才凸显出来。简单说，这是一家线下零售基因和物流基因远远大于电商基因的公司，正因为它花六年时间精力做了很多实体零售业的脏活累活，用“零售+物流”的方式打造了一个能够同时连接B端商超企业和C端消费者的平台，才成功上市。达达+京东到家的模式需要与超市卖场深度协同达达集团是“新零售”最大的受益者之一。自2017年起，阿里提出的“新零售”思潮(狭义的新零售)开始广泛影响到整个线下实体零售行业。到了2018年底，对于以盒马鲜生为代表的狭义“新零售”反思声音越来越多，很多零售人甚至提出，零售没有新旧之分，但是谁也没有想到，被贴上“京东系”标签的达达集团，却成为了广义的新零售(指一切对传统零售进行数字化互联网化改造的尝试)的最大受益者。这并非造化弄人，而是趋势使然。O2O早已是往事不要再提，但是达达在即时零售领域杀出了华山一条路。这条路不同于餐饮外卖，有其自身的逻辑，可以被视作一条新的赛道。“即时配送是一个基础设施，本身是一个效率不断提升、服务不断提升的过程。但在这个基础设施之上会延伸出非常多的生意的可能性。”达达集团创始人、CEO蒯佳祺(上市公司董事会主席兼CEO)对虎嗅表示。从门外汉到座上宾蒯佳祺是上海人，80后。在获得美国麻省理工学院的物流工程硕士学位后，就职于麦肯锡，服务物流客户;后在硅谷甲骨文担任产品经理，主做供应链产品。说他是物流专家并不为过。从物流的角度，他按照配送时效把发展了20年的中国电商分为三种：1 远距电商，可以理解为一仓发全国模式，履约距离超过一千公里，时效在数日或者更久以上。2 近距电商，可以理解为分布式电商，履约距离在几百公里，时效可以做到次日达甚至当日达。3 微距电商，可以理解为同城电商，履约距离以公里数计算，时效以小时为单位计算。而今天所说的即时零售，其实也是微距电商的产物。2014年，蒯佳祺开启互联网平台创业，选中了同城即时配送领域，创立达达，正赶上了外卖行业爆发的风口。在2017年以前的很长一段时间内，蒯佳祺都是线下零售业的“门外汉”。这里说的“门外汉”，不仅指达达集团的前身最早其实是一家物流公司，蒯佳祺是从物流领域跨界而来的物流专家。更重要的是，当他一开始去和商超谈合作的时候，也曾经被“拒之门外”。当时的主流零售业不理解他的想法。蒯佳祺是物流行业科班出身蒯佳祺把达达集团的发展分为两大阶段，2016年以前，主要是发展以众包模式为核心的达达配送业务;2016年4月15日，达达与京东旗下的O2O电商平台京东到家合并。京东以京东到家的资产、京东集团的业务资源及2亿美元现金，成为新达达的单一最大股东。蒯佳祺出任新达达CEO，独立运营合并后的公司。合并后的新达达获得了来自京东、沃尔玛、永辉超市等关联方大量订单。2016年以后，蒯佳祺开始发现线下实体零售市场存在巨大的数字化改造机会，以及线上配送履约业务增长的趋势，为线下商超等实体业态做全渠道解决方案的京东到家业务开始发力。一开始，或许没有人会想到这种“替超市跑腿”的业务会有更多的想象空间。业内的这种认知，和第一轮O2O的铩羽而归有关。不过，京东到家模式和始于2015年的第一轮O2O模式有几个不同点：第一，传统的O2O ,很多都是从服务(家政等)而不是商品切入;第二，那一轮的O2O，参与的主体多是小店业态，比如夫妻老婆店，包括京东自己也和连锁便利店合作过。而线下零售市场占比最大的商超阵营，则是看客。第三，配送运力很多人都是自营，难以迅速扩大覆盖区域和配送能力。从模式设计的角度，蒯佳祺一开始就把这三点全颠覆了。第一，做商品而不是单纯的上门服务;第二，从最难搞的大超市和龙头品牌入手;第三配送运力是众包模式。不过即使如此，那时的消费者也对即时配送知之甚少。即使是美团和饿了么(还有百度外卖)联手教育市场数年，普通消费者的概念里，一小时之内的时效配送，仍旧是送餐。可能在一线城市，部分消费者还接触了刚刚冒头的前置仓业态。看到这个趋势的，其实并非只有蒯佳祺。另一位物流人——前京东物流总监侯毅，在阿里巴巴张勇和上百杯咖啡的鼓励下，确立了盒马鲜生的模式，其主打的30分钟无门槛送货上门，一度成为新零售的标签。两位资深物流人，不约而同的走向了同一个方向。有几分巧合、但又是历史的必然。随着消费升级的进行，中国的一二线城市消费者，早已将服务体验和商品品质看作是同样重要的考量因素。于是，越来越多像永辉、沃尔玛这样的实体零售商开始参与其中，加上每日优鲜等前置仓企业，大家开始接棒外卖公司，一起教育即时配送市场，越来越多的消费者开始意识到，原来超市采买也可以配送上门，当然时效有时候需要放宽到两个小时以内。到了2018年，蒯佳祺在参加中国连锁经营协会(CCFA)大会的时候就发现，越来越多的零售商在谈论O2O、线上线下一体化的事情。会上会下的议题不少与此有关。到了2019年，“主流零售商没有任何一个CEO会告诉你O2O不要做。也没有任何一个人，会不把O2O放在公司前三优先级的战略事项里。这是一个大势所趋。”蒯佳祺对虎嗅表示。即时零售的核心之一，是保证以小时计算的配送时效达达的招股说明书显示，达达集团近三年收入持续高速增长，2017年、2018年、2019年收入分别为12亿、19亿和31亿。2019年下半年收入同比增长90%，2020年一季度收入进一步加速增长，同比增长109%。不过，行业热议新零售的这三年，也是实体商超零售行业转型阵痛的三年。不久前中国连锁经营协会发布的2019年中国连锁百强榜单显示，2019年超市业态整体增幅为4%，平均毛利率为18.5%，同比增长0.5%。与此同时，到家业务在超市业态全面铺开。有三分之一的上榜企业在全部门店上线了到家业务，平均客单价为84元，单店日均订单为56元。这时，蒯佳祺已经成为绝大多数线下商超零售业企业的座上宾。而对于即时零售，他感受到了商超零售企业包括品牌商由外到内的重视。“O2O业务之前通常都是兼着做，然后变成现在公司有专职的团队，专门的预算，专门的KPI考核。所有这些公司层面的指挥棒都上来了。”而根据招股说明书，截至2020年1季度，京东到家业务覆盖全国超过700个县区市。截至2020年3月31日的12个月里，京东到家平台上活跃的门店数量达到了8.9万，在商超即时零售的市场占有率排名第一。京东到家单用户年均GMV从2017年到2019年增长了244%。复杂即壁垒在前文中，我们回溯了即时零售如何一步一步从O2O脱胎演变至今，但是仍旧解释不了一件事，在这个趋势中，达达集团究竟有何独特之处，可以逆势实现海外IPO。如果顺势而为跟着风口就可以成事，那么至少即时零售赛道的格局，也不会是今天的样子。从蒯佳祺自己的总结看，战略结盟京东是关键的一步;除此之外，还有一点就是坚持“物流+零售”，“做达达第一天开始，我就非常清楚我们不会只做物流，我们一定会既做物流又做电商平台。这一点我们非常清楚，这是路径选择问题。”他对虎嗅表示。如果仅有达达快送，那么 今天的达达集团仍旧是一家基于同城场景的物流公司，或许也有不错的发展，它和其他公司的差别更多的是规模和运力以及客户数量。但是“物流+零售”以后，达达集团的价值就发生了质变。在虎嗅看来，零售业的价值空间(数字化价值、市场结构持续优化的价值、供应链价值)远远大于达达集团过去熟悉且战斗过的战场。达达曾经是一家同城配送公司；也送过外卖。同城配送在物流领域公认是“大市场、小生意”，整个市场高度分散。大型零售公司在供应链端的持续投入，使得一定规模的零售公司都会有自己的物流公司。同城配送公司往往只能切入部分环节和市场;而餐饮外卖，用蒯佳祺的话说，从门店履约的角度和零售业相比，两者的复杂程度根本不是一个量级。“过去外卖大战疯狂补贴的时候，外卖被妖魔化了，今天的外卖行业，又被神话了。”他对虎嗅表示。最大的差异是，做商超O2O ，特别是面积在数千平米乃至上万平米的超市，其SKU数量也是数以万计。达达需要进入卖场进行深度融合和改造，包括拣货数据、包括设置店内仓、规划拣货路径、规范操作流程等等。而餐饮外卖的配送，门口拿到餐可以转身就走。甚至可以这样说两者的区别，即时零售是真正的“履约”，履约包括从库存管理到配送的一系列过程。很多超市采用店内仓的形式，配合到家服务而餐饮外卖更多只是“配送”。虽然在骑手的路线规划等方面不乏科技含量，但是核心问题在于，餐饮外卖公司本不必关心餐饮业的供应链。说实话，也关心不过来。在这个分析框架下我们还可以看到，达达集团需要对不同品类的商品设计不同的整套解决方案，特别是短保商品和生鲜商品。而在外卖行业，更多涉及的是不同细分品类餐食的包装盒问题，而且这一问题的解决者，更多还是餐厅自己。实际上，美团、饿了么也在开始尝试餐饮以外的零售业多业态的配送服务，包括便利店、花店、蛋糕店等服务，甚至还有手机数码。他们也在进行品类的横向扩张。但是，如果理解了上文所说的逻辑就可以明白，所有小店业态的配送服务，本质上都是不需要“进场”。不进场的履约和大店的一体化履约不能相提并论。另一方面，从行业的动力来看，某些小店业态对于开展即时配送的意愿和订单比例，比大型门店低得多，这一点便利店尤为明显。蒯佳祺也认为，小店业态未必都适合开展O2O。那么对于大店业务，到家配送最大的意义究竟是什么?仅仅是增加销售和订单吗?虎嗅认为，新零售提出后，之所以到家配送会成为目前普遍被接受的“果实”，很重要一点是到家配送可以提高消费者消费同一品类的消费频次。这本质上，和有了智能手机加上4G的普及，人们看在手机上看视频的时长、频次大大增加是一个道理。商超消费是刚需，没错，但是过去数年很多超市最大的头疼就是客户到店频次的大幅降低，而电商趁虚而入。而频次的改变，才能真正重新完成商超企业和用户的深度连接。所以，从现在的体量看，达达集团的业务规模还无法和美团的外卖业务相比，但是考虑到中国线下庞大的商超存量市场，这正是资本市场愿意接纳达达的原因。从平台的角度看，当下的达达，不仅是即时零售的第一股，也是市场上“唯一”的平台型解决方案。蒯佳祺认为，达达集团所代表的的即时零售公司，也是城市生活的新“基础设施”。履约的尽头，是供应链上文我们谈及了同为即时零售阵营，商超配送与餐饮配送的区别。但是问题的另一面在于，现在很多零售商自己也在做到家服务。而新零售的开创者阿里巴巴也开始意识到了什么。就在达达上市前不久，阿里巴巴提出了同城零售的概念，并进行了相应的组织架构调整。根据《晚点LatePost》的报道，4月中旬，天猫超市事业群已经升级为同城零售事业群，据阿里内部人士表示，目前同城零售事业群已经上升为阿里巴巴CEO张勇重点关注的1号项目之一。在阿里内部，有“区域零售、同城零售、本地零售”的说法。除了蒯佳祺和阿里的“三分法”，物流自媒体“物流沙龙”曾经撰文，从物流角度针对电商和即时零售提出过另一种三分法：第一战场，仓+快递公司;第二战场，前置仓/店+即时配;第三战场，仓+店+配的不同交叉组合。物流沙龙认为，达达集团处于第二战场，核心要素是点对点的“库存+履约+交付”;而阿里系在第三战场，其履约路径更为复杂。虎嗅认为，这一分类和概括是比较精准的。但是阿里的最新动作，其实意味着一层新的含义，那就是打通第二和第三战场。虎嗅认为，核心想法有可能是，想用一套新零售的“基础设施”，来同时解决两个战场。这或许才是达达集团未来面临的最大竞争和挑战，相对于美团饿了么基于外卖业务的品类延伸，阿里同城零售的挑战或许更为全面、立体。蒯佳祺则认为，站在客户的角度，客户愿意选择谁，则是市场意志。他强调，京东到家是目前市场上唯一不做任何自营零售的即时配送服务商，也就是所谓坚持“不碰货”。他认为唯有如此，才能获得合作伙伴的长期信任。而所有的竞争对手，在零售特别是生鲜领域，都有自营布局。对于接下来的竞争格局，蒯佳祺更愿意从履约的本质来看问题。他对虎嗅也提出一个问题，履约(配送)背后的本质是什么?他给出的答案，是零售业和物流共同的永恒话题：供应链。达达集团创始人蒯佳祺“所有零售最后是拼供应链，供应链的规模、丰富度和效率。”这里说的供应链，包括了商品的供给。从这个意义上说，达达集团下的京东到家，发展至今其在商户规模上已经具备了一定的规模优势，目前中国一线的零售商和都已成了京东到家的商户，这是从TO B的角度;从TO C的角度，无论是短保低温的生鲜乳制品，还是相对低频冷门的鲜花、宠物食品，也都可以在京东到家的平台上找到货源，京东到家从品类角度已经构建了有足够丰富度的选择。对于效率问题，实际上履约效率只是其中之一，更重要的是，真正通过消费数据的收集、反馈、运维帮助零售商提高整体的供应链效率，同时帮助品牌商更深入的了解消费者的心理，把握消费趋势，更有针对性的营销、推新。这些深度融合的服务能否取得更大的成果，将关乎达达集团的未来。也关乎整个即时零售的格局。从配送时效看，达达集团做的是即时配送。但是蒯佳祺指出，“今天几乎没有品类不适合做即时配送，但有些品类(生鲜、短保商品)不适合做仓库配送。”他的言下之意，从物流角度看，会做即时配送的一定能做仓配一体，反过来不一定。究竟谁才能降维攻击，一目了然。所谓所有品类都可以即时配送，其实需要的是实现商家零售库存的一体化。阿里有个类似的说法，叫“一盘货”。蒯佳祺举例说，如果用户想要几桶水，是否有必要从京东的一号库层层转运过来?最好的办法当然是从就近的零售商门店发货。这在京东叫做物竞天择项目。其实是把电商平台所触发的需求和线下门店的库存结合，实现即时履约(这里面先不考虑货权转移的问题)。其实零售业的核心问题就是人和货的匹配问题。只是在过去，大家都是在一定的时间、空间的范围内来谈匹配。“即时零售会加速零售商比拼打造供应链能力的进程。”当然，这对于接单和履约平台也是巨大的考验。一方面需要各方数据的打通;另一方面，其实也需要更为全面和响应速度更快的履约能力，蒯佳祺他始终认为，履约是压舱石。“如果你没有履约，你只做更“轻”的一些SaaS之类的系统，长期你可能会变成其中一个模块，而不是一个完整解决方案。”履约对应的是用户的需求，从需求倒推供给，才是一个正确的进化路线。对于盈利问题，蒯佳祺认为只要能够创造价值，盈利并不难。特别是达达集团连接了三方的利益，品牌商、零售商和消费者，从这三者都可以获得收入。“我们是从一开始就敢于向用户收取运费的公司。”蒯佳祺对虎嗅强调。在疫情期间，所有人都意识到了，被视为民生基础设施的商超零售行业，从来就不是一个补贴才会产生需求的市场。它是真正的刚需且是基础性民生行业。得商超者得天下。从这个意义上说，达达集团上市，水到渠成。文章来源：联商网

6月1日，成人的世界里没有儿童节，只有电商节。天猫宣布618淘宝直播1.5小时成交额突破20亿元。同一日，快手电商则针对主播们的“快手小店”首次上线了商家等级体系，未来将对应各个等级实施不同的扶持政策。快手正在一步步武装自己的电商能力。5月27日，它与京东签署战略合作协议，以“618”购物节为起点做供应链方面的深入合作——京东将“自营”商品库完整开放给快手，双方共建优质商品池，快手主播可以在其中选品销售。这对快手而言，是一个里程碑式的合作。此前在快手上购物，大多都是要通过一个链接，跳转至淘宝、拼多多、京东这些外部货源的商品页，来完成后面的交易和物流配送操作，后续的客服体验很难有保证。快手对接京东自营的商品库后，用户可以在快手站内的“快手小店”直接购买京东自营商品，并能享受京东的211配送、售后等服务。官方数据显示，2019年有2.5亿人在快手平台发布作品，日活用户数在2020年初已突破3亿。从短视频平台到内容电商平台，快手的角色转化并不生硬，这是因为活跃于快手平台上的内容作者，很多是农民或是围绕消费品生产加工的工厂主或零售个体户，他们制作的原生态短视频内容和直播主题，通常与自己的职业背景相关。当这些作者日后成为拥有一定粉丝规模的达人并开始向粉丝群体出售自家的产品，也会获得天然的信任和较高的订单转化率。电商无疑是快手商业化的重要板块。作为内容平台起家的快手，想要补齐电商的业务能力，在购物体验上与国内头部电商平台看齐，当下最有效的办法，就是对外结盟。去年此时，快手在“618”电商促销季的合作对象还是拼多多。快手邀请拼多多商家直接作为主播，在快手App上做自己商品的直播推广。但这仅仅是一场没有泛起多少水花的营销事件，双方并未以此为起点展开深入合作。到了11月，快手又与天猫共同“官宣”，在双11活动期间成为天猫的“官方内容合作平台”。一份由淘宝联盟在事后公布的“双11站外达人机构TOP 50榜”中，显示有近4成是来自于快手平台。然而快手与阿里的官方合作，自此之后也再无更多声响。为什么快手与拼多多和阿里的战略结盟都先后不了了之？谁都能清楚看到快手的流量价值，但能否建立长期的合作联盟，那还要看彼此能否相互借力。搭建电商闭环快手的电商业务从一开局，主打的便是“源头好货”这一口号。诸如土特产、鲜花、服装……这些出自“源头”的商品，因避开了渠道加价，其低价特色也刚好迎合了快手在低线市场聚集起来的内容用户的消费习惯。从这点上来看，拼多多这家C2C拼团电商平台看起来从用户圈层和货源特色上与快手最为相配，但双方却并没有实现更长期的合作。一位接近快手电商的业内人士对《第一财经》YiMagazine证实，这段结盟无疾而终，最根本原因恰恰就是快手认为二者的用户高度重合。快手担心自己的电商用户很可能会在一次跳转交易完成后直接流失到拼多多。与拼多多的合作中，快手的电商业务实际上只充当了为拼多多导流的营销工具，短视频平台付出了达人、流量资源、直播技术等成本，最后只拿到了佣金，价值链很短。以低价著称的拼多多商家，本身的利润已经很微薄，快手上的带货达人以及平台方能从中获得的抽佣空间极小。同理，快手与阿里的合作，亦是充当了阿里电商的“外部营销渠道”。达人带货的收入，其性质只是淘宝店铺支付的“营销推广佣金”。根据快手对其电商业务的规则定义，对于“推广佣金”性质的电商带货，快手平台会抽成50%。一家淘宝店铺通过淘宝联盟发布的商品外部营销订单，店铺方通常拿出商品销售额的20%作为佣金。但这笔佣金中，淘宝联盟会先按销售额的6%扣除一笔“内容场景服务费”，再从剩余佣金中扣除10%的“技术服务费”。减去这两笔“节流”后的佣金，快手与平台作者再五五分。按上述标准计算，每100元的淘宝店铺销售额中，淘宝联盟的收入是7.4元，快手和带货达人则各自可分6.3元。为了摆脱为“淘系”打工的尴尬境地，快手另外搭建了魔筷星选和快手小店这样的“自建电商”，平台只抽取交易额的5%作为技术服务费，且日后还会以奖励金的形式，加倍返还给商家。魔筷星选也是一家第三方的电商综合服务平台，运营模式和有赞相似——对外吸引商家入驻平台，同时对接快手上的红人来帮助店铺带货，但魔筷星选与快手在2019年建立了强绑定关系，从货品对接、物流和客服体验上形同快手的自建电商。长远来看，快手势必要建立电商服务的闭环，把商户和消费者均留在自己的平台之上。现阶段采用这种跳转至第三方平台的交易模式，只是一种迫不得已的“过渡”，根本原因还是快手自身并不具备一个丰富的商品库。快手一直围绕短视频作者来挖掘“源头好货”、甚至是培养产业带，但从迅速扩大商品库规模的角度，这是一个效率很低的思路。与之相对比，将京东自营部分的商品库和标准化物流配套服务引入快手小店，对于快手搭建面向消费者端的闭环电商体验，无疑是一种捷径。当然，快手的达人们通过短视频或直播，在快手小店出售京东自营商品，其收入依然是京东支付的“推广佣金”，按平台规则，需要与快手实行五五分。拉平“贫富差距”如果拿抖音和快手两个迅速崛起的内容电商做比较，抖音是一个中心化的分发平台，鼓励用户观看基于平台算法推荐的内容，而快手的内容展示则还有较明显的“去中心化”特色——粉丝们进入快手会优先观看自己关注的达人创作的视频内容，因此更容易沉淀所谓的“私域流量”。私域流量的粉丝黏性以及电商订单转化率，通常会优于中心化的内容分发平台。此外，快手的达人很早就将“直播”作为和粉丝互动的重要环节，建立观看直播习惯的用户也多于抖音。这两个因素，一方面让快手的直播电商发展速度非常快，GMV一直高于抖音逊于淘宝直播，另一方面则是迅速集结了一批以散打哥、辛巴为代表的头部主播，甚至每个头部主播周围都形成了一个主播矩阵。相比之下，目前抖音直播带货的“顶流”则是今年4月刚刚宣布入驻的罗永浩。一位内容电商业内人士告诉《第一财经》YiMagazine，2019年快手的电商GMV在600亿元左右，而根据公开资料，辛巴贡献的GMV就高达133亿元，其主页显示他销售出了超过4792万件商品。但头部势力过于壮大，对快手已经成为一种“甜蜜的烦恼”——它会直接威胁整个平台的直播秩序。今年4月以来，快手密集封禁了一批涉及“不良低俗言论”“虚假宣传或销售伪劣产品”的达人账号，辛巴和散打哥也因一场线上“掐架”在4月24日双双宣布暂退。快手在整治直播秩序这件事上，倒是并没有向这些大V妥协。与京东自营合作，则可以帮助快手加快构建平台对电商资源（商品库和服务）的调配权，从而进一步扶植平台上的更多新兴优质主播，在私域流量的自然分配上，多少可以拉平一些“贫富差距”。向高客单价进发年3月以来，从快手推出的“超级品牌日”等官方活动，外界已经明显感受到它正向“老铁”推销大品牌、高客单价的产品。快手邀请宝洁、阿迪达斯等企业在平台开播，前7场“超级品牌日”的成交额突破6亿元。5月10日的格力专场，则实现了3.1亿元交易额，平均客单价达到3000元，再次对外佐证了快手平台用户的消费实力。京东自营电商在3C等高客单价品类拥有丰富的商品选项，通过长期稳定的上游大宗直采又获得相对较低的进货价格，加之更有保障的履约和售后服务，放在快手小店里销售，应该也会有不错的吸引力。购买商品不需要做跳转，意味着快手对京东App来说就没有了用户导流的价值。但事实上，京东选择与快手合作，图的并不是用快手的流量帮自己拉新，而是看中从“货”的维度对外开放其电商能力。以自营电商起家的京东，近几年从战略层面一直在向“模块化”转型——对外开放它在“货”和“物流”两个环节的标准化能力。针对街边便利店扶持“京东小店”，也是围绕“货”的能力开放。京东自营电商的商品库，绝大多数是标准化的产品，经过十多年经营，已经在消费者心中形成了“正品行货”的认识。引入这样的商品库，将有助于快手扭转自身电商平台低价低质的印象，从而让过去持观望态度的大品牌重新评估快手电商的入驻价值。而京东的物流团队，更是已经以独立公司的姿态，向外部的零售商和制造业客户输出服务。所以，快手与京东在物流层面的合作也不复杂，它只需要向京东采购这个“模块”，即可服务于自己站内的电商用户。反观拼多多和阿里与快手的合作，两家电商平台虽然交易规模很大，自己却并不直接掌握“货”，阿里虽然有菜鸟物流，但现阶段还不能对外提供京东物流那样的模块化开放服务。只有双方的付出和索取对等，合作才能细水长流，商业就是这样。文章来源：艾瑞网

似乎一夜之间，互联网徒增了些许烟火气。背后正是，地摊经济成为了2020年以来的新一轮大热风口。随着“合理设定流动摊贩经营场所”的表述写进了今年政府工作报告，再加上国家领导人五天之内两次为地摊经济点赞，地摊经济正式登堂入室，鲤鱼过龙门。社交媒体冲上热搜、朋友圈皆是要摆摊当副业的动态、媒体报道中多是摆摊日入过千的创业故事，大众创新万众创业之后，再迎全民摆地摊。一直以来，地摊经济在国内经济飞速发展中，都占据着不小的权重。尤其是在20年、30年之前，更是成就了第一代互联网创业者的第一桶金。中关村摆摊岁月：赚钱容易，骗子难防1984年一个戴眼镜的男人，拉着一辆平板车，在北京中科院的门前摆起了摊，卖的是电子表，后来还批发过旱冰鞋、运动裤衩和家用电器。他叫柳传志，本来是中科院人事局的干部，半路出来创业，搞了一家“中国科学院计算所新技术发展公司”。公司赚不到钱，他不得不练起了摊。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”钱是赚到了，但骗子也很多。20万元的起家资本，没几天就被骗了14万。那是一个江西的女骗子，骗他说有一批便宜的彩电。结果钱汇过去了，彩电就没了，人也消失了。柳传志很快就尝到了商业环境中的尔虞我诈。不过相比较后来，这还不算什么。1987年的时候，联想的年利润已经到达100万了，但在这一年，公司却直接被人一下骗走了300万。幸好这一次柳传志打听到对方住的地方，拎着一块板砖，跑去蹲了两个星期，心想不行就同归于尽，最终还是把钱给要了回来。1998年，经历了开饭店失败教训后，刘强东也去了中关村，带着积攒的12000块钱人民币租用了一个不到四平方米的柜台，售卖刻录机和光碟。这个不起眼的小柜台就是京东商城的前身，名叫：“京东多媒体”，用了他跟彼时女朋友的名字。想必那时游走在中关村的IT人，或能听到东哥的叫卖声：大哥，要盘嘛。刘强东的店面销售额也很不错。但一年后，刘强东就遇到了一个骗子公司。他们以支票付款的形式和刘买货，第一次买了1台刻录机，给了张支票。刘让财务当场到银行查票，没问题，第三天到账。第二次对方又买了5台，还是以同样的方式。到了第三次，对方定了100台刻录机。刘强东以为终于碰上了一笔大单子，带着员工蹬着三轮，一趟一趟给对方送货，结果到了第三天，支票跳票，骗子的公司也早已人去楼空。这一次被骗，刘损失了30多万元巨款，是他这次创业以来所有的积蓄。在摆摊中谋生进化马云的创业故事，亦是从摆地摊开始的。1991年马云和朋友成立海博翻译社，结果第一个月收入是700元，房租是2000元。为维持运营，马云就一个人背着个大麻袋去义乌、广州进货，然后摆地摊卖小礼品，卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电筒等各种物品，还曾经销售过一年的医药，推销对象上至医院，下至赤脚医生。可能马爸爸现如今炉火纯青的话术技巧，就是在那时打下了深厚基础。也正是凭借着这些利润丰厚的地摊外快，马云的海博翻译社得以生存下去。后在海博翻译社盈利之后，马云投身互联网，创办了“中国网页”。彼时，马云即是总经理，也是推销员，白天在写字楼群里乱蹿，敲了这家公司门，又接着下一家的推销。晚上，混迹在各个大排档店铺里，喝到微醺、手舞足蹈跟一帮人神侃瞎聊。“互联网是什么东西？你一定是骗子。”那几年，马云被称为“到处推销中国黄页的骗子。”但最后，全世界都知道了他是最大的梦想家之一。周鸿祎摆地摊的原因，也很周鸿祎。1988年5月，周鸿祎刚进西安交通大学没多久，因为看不惯一个小同学骗吃骗喝，自觉正义感爆棚的他就手持着双节棍警告了对方。没曾料想，对方事后招来了一帮“江湖人士”，直接踢开宿舍的门，揪起周鸿祎就是一顿打，还要周鸿祎给钱请罪。如此一来，周鸿祎存的50多元生活费就荡然无存。钱没了怎么办，又不敢告诉家里人，周鸿祎只好去摆地摊。他把高中同学用过的高考参考书，搜集了过来在校门口卖，毫不费力的卖完了，立刻弥补了所有损失。练摊的时候，周鸿祎还看见别人在集市上用电脑帮人算命，算一次收一块钱，生意很不错。于是周鸿祎自己也编了个计算周期的小程序，到电影院门口放置好桌子设备，还写上了“科学算命”的slogan。只是虽大受追捧，但很快被城管驱赶。后来写回忆录的时候，周鸿祎还将这段经历形容为“我没有满足于简单的商业模式（摆地摊卖书）”，过程中依然观察、发现和揣摩新的可能，并最后催生了新的商业模式（科学算命）。马化腾呢，距离摆摊只差那么一点点。小马哥在刚毕业时，就曾想过在路边摆摊为人组装电脑，但却发现深圳的路边摊竞争很激烈，最后只好老老实实去找工作。此外还有罗永浩、蔡文胜、黄章等等，也都摆过地摊谋生。不难发现，这些迎娶白富美，当上CEO、走向人生巅峰的第一代互联网创业者的奋斗之初，摆地摊基本上成为了他们的共同记忆与经历。互联网燃起烟火是啊，哪个大佬没在创业之初摆过摊呢。在此次地摊经济成为时下风口之后，互联网巨头们也释放了积极扶持的信号，彼此间燃起烟火。腾讯系微信支付下场，除了面向平台超5000万小微商家发布“全国小店烟火计划”，还在线下线上一体化、福利补贴、商家教育指南、经营保障支持方面输出四大全新数字化政策，助力小微商家、高效快速走出困境，实现增收。阿里旗下1688发布“地摊经济”帮扶计划，将提供超过700亿元的免息赊购，通过源头好货、数据智能、金融扶持、客户保障四大维度赋能，为超3000万“摊主”提供全方位的进货和经营支持。京东启动“星星之火”地摊经济扶持计划，价格从保供货、助经营、促就业三方面入手，组织超500亿元的品质货源，为每个小店提供最高10万元无息赊购，全力支持地摊和小店经济。苏宁宣布推出“夜逛合伙人”计划，提供20亿元夜市启动资金的低息扶持计划，扶持地摊经济。一时间，互联网巨头纷纷要在流量、资金、资源、技术等各层面赋能地摊经济，一方面自然是先喊出口号卡下位，另一方面也是顺应下政策走向。那么当地摊经济再次成为新一轮风口时，你心动了吗？文章来源：艾瑞网

2013年的双12那天，在“中国经济年度人物”的颁奖典礼上，节目组的人给雷军安排了一个剧本，说一会去跟董明珠打个赌，看以小米为代表的互联网经济模式能不能超越以格力为代表的实体经济模式。当时的雷军在董小姐面前还是略显青涩，雷军开玩笑说，赌一块钱。董小姐当时十分霸气回应，要赌就赌十个亿。2013年，那是在今天的七年之前，当时雷军与董明珠的这场奢华豪赌，也许心里是没底的。2018年，小米营收1749亿元，格力电器全年营收为2000.24亿元，两者差距251亿元。第一轮赌局以雷军失败收场。之后，在2019年8月的一次演讲中，董明珠又谈到了和雷军的“10亿赌约”，并霸气的表示“10亿元不要了”，并且想要和雷军继续对赌，董明珠表示“我希望未来的5年，还跟雷军赌”。但是，话音刚落，刚刚过去的2019年度，小米竟以2058亿人民币年营收反超格力。10亿赌约已然结束，小米业绩的反超，印证的并不仅仅是互联网经济与实体经济之间的差异，而是在今天，新的商业模式与旧的商业模式之间的碰撞。商品思维的力量小米为什么赢了?纵观今天全世界的著名企业，那些伟大的，被世人所熟知的企业，他们一定处于微笑曲线的两端。苹果生产手机吗?所有的人的回答都是NO。同样，华为也不生产手机，小米也不生产手机。但是，格力生产空调。小米赢了格力，是不是意味着，互联网模式优于实体经济?绝对不是。从苹果到小米，他们虽然不生产产品，但是他们创造了“商品”。产品是工厂生产出来的，而商品是面向市场所创造出来的。并不是证明小米模式比实体制造更加具有优势，但恰恰可以验证的是，以苹果为代表的这些“产业+互联网”的新兴企业，他们把更多的资源用在了产品生产的两端：前端和后端。前端在于产品的创造和研发上，以更好的创造和更强大的研发投入，设计出更好的产品，然后交给别的工厂去按图施工。而后端在于产品的商品化属性：以什么更加具有诱惑力的方式——比如说小米一开始的口号是“为发烧而生”，让目标人群产生共鸣。同时，以创新的交易模式——线上线下一体化让消费者得到商品更加便捷。所以，从产品思维到商品思维，是商业模式和理念的巨大进步。对比小米和格力，我们发现，小米更加高度重视终端客户的参与感。而格力生产的是产品，以标准化的生产流水线大批量制造，生产型企业的最高要求是高效率，标准化带来成本降低，通过严格的科学管理，降低残次品率。在上个世纪，从通用电气推行的6西格玛到丰田的精益管理，都是产品思维管理理念的高度升华和结晶。在小米上市的时候，雷军一再强调，小米是互联网企业，是新零售企业，但就不是生产型企业。雷军这样解释小米模式：“小米的互联网模式最重要的是轻资产。”第一，它没有工厂，可让世界上最好的工厂代工;第二，它没有渠道和零售店，可采用互联网电商直销模式，免去了渠道、店面和销售成本，效率更高;第三，由于它没有工厂和零售店，可将注意力全部放在产品研发和用户交流中。“小米4000名员工，其中2500名在做用户沟通，1400名在做产品研发，精力都高度集中在产品研发和用户服务上。”什么是商品思维?商品思维并不是互联网时代才出现的。成立于1886年的可口可乐早就发现了这个秘密。可口可乐公司生产可乐吗?同样是不。可口可乐公司只拥有品牌，同时拥有那所谓的1%的配方。可口可乐公司向全世界各地的罐装工厂提供浓缩液。各地工厂利用可口可乐公司提供的浓缩液，负责生产可乐，再销售到每一个零售终端。比如说在中国，可口可乐有三个合作伙伴：太古，嘉里和中粮。太古负责中国南部，嘉里负责中部，中粮负责北部。在互联网时代，商品思维的威力得到了进一步的爆发。2014年，小米出品了《参与感》一书，其中提出的“专注、极致、口碑、快”的七字诀，被认为是互联网时代商品经营的重要指导策略。而参与感的所有观点，是基于如何让商品更加有魅力，如何让营销更加具有温度这样的思想。在政治经济学的课本中，首先第一件事，定义什么是商品?用来交换的产品才是商品。无论是衣食住行的实物型商品，还是洗澡按摩的服务型商品，只有在流通的过程当中，会发挥出巨大的价值。有这样一个故事：在一个小镇上，一个房客去住店，交给店主一百块钱房费。店主用这一百块钱房费还给卖猪肉的，卖猪肉的又用这一百块钱还给养猪的，养猪的用一百块钱还给了卖饲料的，卖饲料的又还给了妓女，妓女住店内又把这一百块钱给了店主。但是，房客对房子不满意要退房，店主又把这一百块钱退给了房客。最终发现，小镇上的人谁也没有多一分钱，但是所有人的欠债都清掉了。这就是流通所带来的价值。同样，商品在流通过程中也会产生巨大的价值。第一，品牌价值。特劳特和里斯认为，认知即事实。顾客对这个品牌的认知产生了巨大的价值。但是只有商品在交易流通的过程当中，才会被顾客感知到，才会产生品牌。第二，粉丝忠诚的价值。比如说，当下火爆异常的直播带货。无论李佳琦还是薇娅，当他们的商品面向终端顾客的时候，吸引巨大数量的粉丝，粉丝的忠诚带来价值。第三、参与感与情感共鸣的价值。无论是华为的国货当自强还是小米的为发烧而生，其在面向目标人群的时候，用户对情感的共鸣跟自我人设的代入，形成了高度的忠诚和粘性，让商品产生很强大的号召力。比如华为一旦发布新品，就会有人为之着迷并且掏腰包，这显然是商品的另一种无形价值。所以，总而言之，商品思维，就是面向终端的思维，注重体验，注重价值认同和情感共鸣的思维。结束语互联网为商品注入了什么在今天，互联网早已超越了底层的工具属性。互联网带来一种文化和思维方式。对于流通中的商品来说，互联网的价值更加是显而易见的。第一，互联网创造了更加高效的交易方式。比如说，在南中国的广州消费者可以毫不费力地购买到远在漠北的内蒙古的农产品。交易成本大大降低。第二，互联网创造了买卖双方更加平等的对话平台。在传统时代，一个顾客对使用商品之后体验的好坏无法让更多的人知道。但是，互联网到来，淘宝和大众点评的客户评价能直接影响一个店铺的优劣。第三，互联网给予了买卖双方深度参与的机会。企业可以知道用户喜欢什么需要什么，而用户也可以进行更加个性化的自我定制。在从工业时代向互联网时代的跃迁，正如同从产品时代向商品时代的演化与迭代！如何让商品自带力量和故事，如何提升零售商的商品经营能力？6月4日-5日，以“商品的力量”为主题的2020联商网大会将在杭州召开。目前知名经济学家马光远、高鑫零售CEO黄明端、家家悦董事长王培桓、银泰商业CEO陈晓东、红杉资本中国投资合伙人苏凯、盒马事业群总裁侯毅、砂之船集团总裁许军、生鲜传奇董事长王卫、南阳万德隆董事长王献忠等部分重量级嘉宾已确认出席大会并作分享。文章来源：联商网