调查数据显示，目前微商从业人员已突破1000万大关，随之而来的是，虚假宣传、质量难以保障等一系列问题。 5月26日，湖南师大商学院牵头筹备成立中国移动电子商务（微商）研究中心，行业内专家学者、企业、政府部门及媒体人士齐聚一堂，就消费者权益如何保护、政府部门如何监管等热点问题进行了深入探讨。 熟人交易模式导致维权难【案例】 长沙全职妈妈柳英在朋友圈中做起了“卖卫生用品”的生意，起初她只进了几百元的货，打算卖不出去就自己用或送人，没想到，广告发布不到一个星期，产品都卖光了。第二个月，柳英就花费数万元升级为二级代理，手下的代理也发展到了二十多人。柳英坦承，客户几乎都是自己的熟人，或是熟人介绍的熟人，因为产品是女性刚需，销量几乎每月都在增长，现在每月的纯收入可达4000多元。 【专家发声】  探讨会上提供的调查数据显示，2011年—2014年，移动购物市场交易规模由116.8亿元跳跃增长至9406.6亿元，复合增长率高达331.8%。微商从业人员更是发展到上千万。“尽管很多人对朋友圈里的营销行为感到厌恶，但微商确实改变着大众的消费理念和消费行为。”湖南师范大学商学院从事电子商务研究的李蓉丽老师作为女性，对此感触颇深。她说，微商由于是在朋友圈卖东西，都能算得上是熟人，所以一般不需要支付宝等第三方支付平台，直接是打款到自己的银行账户里。而社交平台对通过朋友圈、粉丝群等“熟人交易”的卖家身份基本未进行实名信息审核，对交易信息保存也没有明确要求，因此，发生消费纠纷时，往往导致售后服务和消费维权难。网络创业培训研究中心 广告违法问题突出【案例】 今年2月，浙江象山的老倪膏药被工商部门罚款80万元。行政处罚信息中显示，该公司销售、宣传的“老倪膏药”其实为电极贴片，因为涉嫌未经审查批准发布医疗器械广告、发布虚假广告、冒充注册商标等违法行为，在2015年12月17日被立案调查。 其产品零售价每盒150元，总代理进价为50元，其实类似产品在工厂的贴牌出厂价大部分只要一二十元。【专家发声】“在朋友圈发布产品广告恐怕是最简单、直接的推广方式，但一些化妆品、面膜类产品，消费者很难判断其产品质量。更有不少微商涉嫌变相传销，对于产品的来源渠道没有任何保障，也没有出示相关的产品证书。”与会专家及嘉宾一致认为，以微商现在的规模，已经到了非治理不可的地步。 让人期待的是，国家工商总局近日已发文表示，很快将会开展2016网络监管专项行动，重点打击互联网虚假广告，其中就包括当下大热的微商广告。 卖假货，数额大可入刑【案例】 今年初，杭州一名全职主妇何某因为在微信朋友圈售卖假冒产品，面临判刑。何某去年在朋友圈看到朋友卖包，于是成了朋友的代理。何某通过自己的两个微信号，在朋友圈转发各大名牌包包、手表和高档化妆品的信息。然后，她再把顾客的需求发给朋友，由朋友直接发货给买家，何某赚取差价。半年间，她在朋友圈销售假冒商品价值共计11万元。2013年12月，公安机关在何某住处查获了假冒LV、CHANEL等24件商品。【专家发声】按照我国现行的法律法规，销售明知是假冒注册商标的商品，销售金额在5万元以上的，属于“数额较大”，应判处三年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金。销售金额在25万元以上的，则属于“数额巨大”，应判处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。“卖家就算明确表明自己的商品是高仿，不存在欺诈行为，但其售卖假货，这一事实仍然属于违法行为”。在企业家代表、长沙秀之明生物技术公司总经理张越看来，微商之所以比正规网店更多“乱象”，主要是因为其门槛低，一些商家的产品没有经过正规流程检验，也不需要纳税，监管起来很困难。另一方面，消费者也比较“宽容”。“许多消费者，包括微商自己都根本不知道监管方是谁，消费者也往往不会为了几十上百元走法律渠道保护自己的权益。”张越表示，作为卖家应该意识到，微商也受法律制约，消费者也要擦亮眼睛，尽量从正规的微商渠道购物。躲避监管，平台应担相应责任【案例】 2014年国家出台新消法，约束网络销售的种种行为，这一变化直接影响很多开网店的业主。“目前的网络平台加强了监管，更加维护消费者的权益。”如“7天无理由退货”、“打击仿冒商品”等举措一度让网店业主小王萌生退意。当微信的商机出现后，她发现，很多从前在网络中结识的网店业主纷纷转移到微信，因为微商是依靠个人信用在熟人圈中做生意，只要商品质量得到认同就不会出现恶意投诉，同时即使出现纠纷也不会面临处罚。【专家发声】在探讨会上，有专家就提到了“微商躲避监管”等现象，甚至出现打着微商的幌子进行“微传销”。调查显示，目前主要是一些减肥类产品、化妆品以及各种无钢圈内衣、膏药、针灸贴等产品。专家指出，从消费者的角度来看，无论是微信、微博、陌陌，只要社交平台经营者为平台上的卖家提供了服务，平台就应该承担部分责任，为消费者负责。记者注意到，在最新出台的《网络交易管理办法》中，明确规定了第三方交易平台的义务和责任。记者注意到，从2015年3月起，微信官方开始对微商进行打假，建立起品牌维权平台和用户举报机制。部门行动全国网络交易监管系统6月底上线在探讨会上，湖南省工商局网络交易监督管理处处长贺然表示，互联网只是营销手段和方式，线下的法律法规是完全可以适用于互联网交易的，但局限在于，由于线上交易的封闭性与私密性，政府部门在现有技术条件下，基本做不到事前监管。不过，这一局面将有望得到扭转。据悉，由国家工商总局联合互联网公司开发了“全国网络交易平台监管服务系统(一期)”，目前已进行了跨省联网测试。今后，消费者在网购时无须访问政府官网查找企业信用信息，而是在访问网店时就能在浏览器上自动获取该网店相关信用信息，包括是否受过行政处罚、是否被列入异常名录等。预计该系统将于今年6月末正式上线运行。

对于草根的创业者来说，没有比这更好的时候了。3月11日，在国务院办公厅的一纸文件中，中央为扶持大众创业送上大红包，提出推进大众创新创业的八个重点任务。“国八条”中，“众创空间”的概念再次被提到。文件要求，加快构建众创空间。到2020年，形成一批有效满足大众创新创业需求、具有较强专业化服务能力的众创空间等新型创业服务平台。此外，培育天使投资人和创业投资机构、开展互联网股权众筹融资试点等字眼也出现在文件中，意图全方位推进大众创业。这是一盘很大的棋。而下棋人的目的，“国八条”中有一句话可以窥见：孵化培育一大批创新型小微企业，并从中成长出能够引领未来经济发展的骨干企业，形成新的产业业态和经济增长点。网络创业培训研究中心高层造词：众创空间中央文件第一次出现“众创空间”是在2015年1月份的国务院常务会议上，支持发展“众创空间”的政策措施，为创业创新搭建新平台。2月，科技部发文指出，以构建“众创空间”为载体，有效整合资源，集成落实政策，打造新常态下经济发展新引擎。《第一财经日报》从接近政策层的权威人士处获悉，“众创空间”是科技部在调研北京、深圳等地的创客空间、孵化器基地基础上，总结各地为创业者服务的经验，提炼出来的一个新词，已经酝酿了一段时间。“国八条”中提到，总结推广创客空间、创业咖啡、创新工场等新型孵化模式，构建一批低成本、便利化、全要素、开放式的众创空间。发挥政策集成和协同效应，实现创新与创业相结合、线上与线下相结合、孵化与投资相结合，为广大创新创业者提供良好的工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间。显然，“众创空间”并不是一个简单的物理概念，也不能等同于现有的创客空间。“和传统的孵化器相比，众创空间更多的是一种创业文化、氛围、环境和社区的概念，注重的是综合服务能力，另外还应包括创业的法治、文化、市场环境以及社会生活的服务。”北京中关村管委会副主任宣鸿对本报记者解读。北京的中关村创业街就可以在一定程度上看作是“众创空间”，在这里聚集了车库咖啡、天使汇、36氪等众多从不同角度为创业者服务的平台。宣鸿认为“众创空间”的范畴还可以更大。他透露，中关村创业街正在规划建咨询室，请一些律师、会计师、专利服务机构来面向大众创业进行服务。风口上的创业服务和“众创空间”一起火起来的词还有“创客”，因为国务院总理李克强的一次到访，他们迅速蹿红，更被写入今年的政府工作报告。创客，来源于英文单词Maker，意指将与众不同的想法变成实物的人。在国内，他们多活动于创客空间。今年1月，李克强来到深圳柴火创客空间，参观创客们的创意产品，一句“我再为你们添把柴”让小众化的创客空间走入大众视野。更多的创业者正在兴致勃勃地加入为创业服务的大军，包括原万科副总裁毛大庆。从万科离职后，他的创业方向也是创客空间，“很多人都希望掌握自己的命运，我粗略估算有10来万人，只要有一小部分流入到创客空间，这里面有几个未来可以上市，这个事情就不得了。”这的确有可能成为一个巨大的市场。2010年创客空间进入中国，目前，国内比较活跃的创客空间并不多，北京、上海、深圳、杭州、南京、成都各有一家，各有侧重。北京创客空间创始人王盛林对本报记者表示，空间主要为创业者和兴趣者提供场地、设备和创业指导，投资对接和供应链生产的支持，更关键的是在这里进行跨领域和跨产业的碰撞，目前已经有12个项目获得了融资。在引入新的投资人后，该空间计划在年底前扩展到8个城市，同时搭建基于时尚、机器人、美食等不同领域的创客空间。为创业公司服务，正在和大众创业一起站在风口。数据显示，全国现在有科技企业孵化器超过1600家，大学科技园115家，在孵的企业8万多家，就业人数170多万。但是，这些创业孵化器仍多以零散的状态出现，聚集资源的能力并不强。“众创空间”概念的提出，将推动孵化器升级。天使汇CEO兰宁羽对本报记者表示，与硅谷的创业孵化器相比，创业文化、竞争体系、投资人数量、创业信用等都是国内的创业服务需要解决的问题。天使汇正在以O2O的方式为创业者提供创业指导、融资等服务。以硅谷顶级创业孵化器YC为例，拥有独有的创业项目选拔方式和培训机制。比如，为创业者安排短期而高强度的编程训练，给每个团队固定的小额种子基金并要求一定股权占比，定期邀请专业人士进行讲座和具体问题指导，并采取一年冬夏两次批量投资的方式大规模生产创业公司。草根创业“黄金时代”过往，人们对创业者的关注多集中在精英阶层，特别是一些从大企业离职的高管或者某个行业里的知名人士。但是现在，这一格局正在被打破，在高层的推动下，草根阶层的创业将会得到更多的重视。全国政协委员、共青团中央常委倪邦文在接受本报记者采访时说到，创业需要环境，需要大家聚集起来分享创业经验，探讨创业模式，所以一定要汇集各种资源，把政策、资金、人才、技术叠加在一起，这样才能为创业提供更好的环境。全国政协、共青团中央于今年1月对浙江等省市的青年创业进行了调研。调研的结果显示，青年创业最容易遇到的问题包括：一是融资难，二是创业团队缺少经验，三是跟市场的对接问题，四是场地等问题。对于捉襟见肘的创业团队来说，办公场地可能是一个最现实的问题。“国八条”中明确提到，有条件的地方政府可对众创空间等新型孵化机构的房租、宽带接入费用和用于创业服务的公共软件、开发工具给予适当财政补贴，鼓励众创空间为创业者提供免费高带宽互联网接入服务。此前，多数地方的科技经费并不会用于房租、宽带等方面。众创空间被中央层面屡屡提及的背后，是精英创业正在走向大众创业。宣鸿对记者表示，众创空间的提出就是为推动大众创业。对于中关村来说，以前更倾向于科技类创业项目和精英创业阶层，以后会更加重视草根创业和大学生创业。“大众创业不能变成一个运动，不能孵化基地遍地开花，关键是政策环境要到位。”全国政协委员、新东方集团董事长俞敏洪表示。俞敏洪现在是一家天使投资机构的创始人，他提到，天使基金也需要政策的扶持，比如天使基金能不能少交税，这样大家会更有动力去投项目。网络创业培训研究中心

      核心提要：与近日风光上头条的华为不同，联想因巨亏陷入尴尬。联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上走出了不同的路径，并发生了业绩、实力的惊天大逆转，引发深思。2009年，联想巨额亏损时，柳传志重新出山。这一次，放弃高额奖金的杨元庆能力挽狂澜吗？         联想近日发布了2015年财报，公司遭遇巨额亏损。净亏损额为1.28亿美金（折合人民币8.4亿），而去年同期为盈利8.29亿！而全年营收增长停滞，减少了3%。在华为等国内科技企业高歌猛进的时候，老牌联想逆风下行，已经陷入泥潭。  “打工皇帝”杨元庆：奖金我不要了▲工资够花，不用再给了     2015年7月，《福布斯》中文版发布的数据显示，杨元庆的年薪高达1.18亿元，蝉联排名中国上市公司ceo第一，而这也是杨元庆连续三年成为排行榜首。但是高薪不意味着好的回报，而联想落到如此田地，自然和几次失败的收购不无关系。 ▲2015年福布斯A股上市公司CEO薪酬榜部分       面对如此差的财报，打工皇帝表示，其收入主要来自三个方面：一是基本工资，二是奖金，还有是长期激励。”杨元庆说，其中的长期激励一部分是限制性股票，一部分是期权。“明年我将不再拿限制性股票了，因为这相当于现金。我会只拿期权，因为只有股价上去了期权才有价值。”“跟员工一样，因为业绩不太理想，所以高管的奖金进行了下调，去年的奖金我就不拿了”。如果高管真的都不拿工资了，或许联想可以扭亏为盈。  联想之殇：股价大挫六成     据国际数据公司发布的最新报告显示，联想智能手机的出货量正式跌出全球前五。在过去12个月里，联想股价更是跌余60个百分点，成了恒生指数上表现最差的公司。联想遭遇到了前所未有的危机   ▲5月27日，联想集团股价收跌3.82%，报4.79港元      上月，至少有3名分析人士降低了对联想股票的评级。“你几乎找不到任何亮点，”来自信安环球投资(Principal Global Investors)的Alan Wang曾持有联想的股票。“智能手机市场曾是我们对联想的最后一点希望，但它失败了。”      2014年10月，联想以28亿美元收购了摩托罗拉移动公司。按照联想CEO杨元庆的说法，联想希望借此开拓新的业务领域，消解疲软的PC市场行情。杨元庆承诺，联想将在18个月内实现手机业务的盈利，并让联想成为世界第三的智能手机和移动设备供应商。然而就在收购当年的第四季度，联想在智能手机市场中的份额从6.5%跌落至3.3%。      事实上，收购摩托罗拉和IBM也让联想债台高筑。据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。不少分析人士怀疑，联想是否有充足的资金和新颖的战略来扭转这一业绩颓势。   “如果艰巨的市场条件持续给联想造成金融压力，我们预计联想将很难得到充足的固定融资收益，这将增加其利息支出，并反过来加剧金融压力。”中国国际金融有限公司在5月16日的一份报告中写道。       无法实现盈利，业务增长停滞甚至倒退，加上长期的利息压力。联想集团的未来的日子确实是越来越难了。   盲目扩张背后：研发费用十年不及华为一年     根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。      虽然杨元庆出面“辟谣”，表示行业属性不一样，不可以这么对比。但是依旧无法掩盖联想以收购代替研发，自身造血能力较弱的现实。      除此之外，联想的大企业病也是出了名的。自己很傲娇，而时代变化得很快。杨元庆自己也意识到这一点。他在6月3日的内部讲话时这么批评总结了联想集团内部手机运营的巨大失败。网络创业培训研究中心     【“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上；正是这些根深蒂固、深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。”“不变化，肯定不会看到成功的结果。”】  例如手机重要的是旗舰机，虽然联想也在积极筹划旗舰机，但是在研发投入流程上非常死板，在周期和投入精力上也有限。“不重视旗舰机的研发，研发团队几乎没有话语权，完全是产品团队主导。”“联想的研发不受重视。研发投入很低，研发预算也很难通过审批。”        然而产品团队的用户体验又不行，因为PC时代，用户界面体验式交给微软，到了手机时代，需要自己来做，自然会出现很多问题。       此外，联想对市场的整体地位也暴露出了对自身认知的不清醒。联想旗舰手机K920定价达到了4799元，尚未站稳脚跟就正面冲撞苹果，后果可想而知。       于是，联想豪赌的手机业务，从2014财年的合集7600万台，下滑到了2015财年的6600万台，同比下滑13%。而与此同时，华为的消费者业务已经突破200亿美金，手机比2014年多卖了3000万台，突破了一亿部大关。▲联想在榜单中已经被计入其他，买了moto也没用延伸阅读：《23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想的5倍，差距在哪里？》      联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！     联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。      很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。      但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。       而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。         两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。       为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？      两者命运背后，实际上代表了两种模式      华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。       虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。      但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。       华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。      所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。两种模式背后是胆量和气魄的不同       在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。      柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”       一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同。      华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它和联想是类似的，也是走的贸工技的路线。      这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。       因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。       但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。       1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。       在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。      1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。      任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备。任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局——破产。       特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！      1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。      幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。      在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。      华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业      华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。      通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。       如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！      这一次布局，华为逐渐走向了领先！            这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。       任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”      这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。      时刻保有的危机感和强大企业文化     任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”      任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”      这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化。“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。       两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。        做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！      但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业！       如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。       如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远。其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。        就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。       而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！华为之所以能后来居上，超越小米和所谓的互联网思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。

作为教育机构，究竟该如何看待这些热潮？是及时跟进不错失良机？还是沉着应战保持距离？现如今，在互联网、移动互联网热潮的催生下，“去中心化”、“IP”化等等“玩法”正成为新的潮流，甚至在在线教育企业中都能觅到它们的身影。作为教育机构，究竟该如何看待这些热潮？是及时跟进不错失良机？还是沉着应战保持距离？尚德机构创始人欧蓬针对这些困惑，在采访中分享了自己对“热潮”的看法。作为一家创业13年、从当初的2000元发展到2015年的6个亿，并在2014年彻底从传统培训机构巨头转型成为国内领先的互联网教育公司，尚德机构的高速发展也许对这些问题给出了最好的回答。观点一：“去中心化”是教育行业的错误方向“去中心化”正日益成为互联网时代的热词，随着移动互联网的兴起，“去中心化”的效应似乎变的更加明显，尤其在讨论移动互联网对传统行业的颠覆时更被频繁提及。有人指出，从传统面授改型互联网教学，在线教育的一个核心价值就是把资产做轻，而尚德机构目前采取的还是自己培养所有老师的做法，是一种比较重的模式，这是不是违背了在线教育的本质?对此欧蓬表示：“去中心化”并不是所有企业都应该去遵循的一个定义，反之，这个词在不同的行业和领域里应该单独去做研究。无论是幼教领域、k12领域还是职业教育领域，很长一段时间里教育机构去中心化都是错误的方向。这是因为去中心化的核心理念来自于老师是教育的完全提供者，因此大多数的利益和责任也都给了老师，这个是对教育的一个最粗浅的理解。网络创业培训研究中心欧蓬指出，教育机构中有几件事情是单个教师所不能承担的，第一就是招生。招生的背后，蕴含着很多品牌的背书和选择的成本，而这两项是需要教育机构去完成的。其实，教育是一件非常复杂的事情，它跟打车不同；打车你可以不关心司机是谁，不关心车程，因为打车就是从A点到B点的一个简单交易。而教育不同，它是一个长期的服务，其中涵盖了很多的内容，并非是单纯的钱的交易。第二是教研。在当下中国的教育行业里，教研对于真正好的教育机构来说，是特别重要的。教研就相当于老师的“弹药库”，而这个“弹药库”肯定是机构做要比老师做的优势更大。第三是成套方案的设计。老师基本上都是成套方案中的一个模块，作为消费者，更倾向于的是选择成套的教育方案，而不只是一个模块。机构在设计成套的教育方案时，是远远要优于老师个人的设计。并且，在模块搭配的时候，如果A模块有了问题，可以很快把另一个好老师补充上去，也就是启动B模块、甚至C模块，这也充分体现了机构的价值。所以在欧蓬看来，一旦教育机构选择了去中心化，也就意味着它们放弃了教育机构应承担的这三个重要职责。观点二：企业品格应独立于个人，个人IP化值得思考2016年，是内容的爆发年，一个新的热词——“IP化”随之应运而生。企业追逐IP化的现象并不少见，有人指出，拥有名师和经典课程的教育行业，更是天然拥有IP化的“富矿”，但欧蓬对此却持怀疑的态度。在他看来，IP会不会成为一个流行品还值得观察，过渡使用流行趋势和内容，流行之后、爆款之后很可能会因为审美疲劳而导致流量的下降。相较于IP的潮流和爆款，教育反而是需要很扎实、很稳健地去做的。对于可以利用他个人影响力进行个人IP化尝试的建议，欧蓬坦言，自己一直认为组织是有独立人格、意志和基因的。这个独立的意志、人格、基因是不同于一个人的，企业会有第一代掌门人，第二代掌门人、第三代掌门人......每一代掌门人都会对这个组织施加一些影响，从而帮助它有独立意志和独立人格。欧蓬更有一个偏哲学思考的观点，就是组织会比人有更长的生命力，它本应更加独立。假如过度地把人和组织连在一起，人的生命周期结束了，这个组织也就快结束了。所以，过度依赖某一代的掌门人，其实是有很大问题的。观点三：做在线教育，热点追得快未必是好事从2008年开始，还没有一个技术人员的尚德机构就启动了互联网战略，2010年就推出了自己的第一代互联网产品——嗨学网，此后不断进行升级和迭代。在业界看来，欧蓬一直在走一条与众不同的道路，别人烧钱时他赚钱，别人上市圈钱时他却拿出自己的股份建立期权池，让更多的员工从中受益。对此，欧蓬给出的解释是，现在整个中国的创业者都特别浮躁，热点一出来大家都在追。小米的参与感出来后，所有人都开始做参与感；O2O火了之后，大家就去做O2O；移动互联网出来后，大家便说你不做移动互联网就象失去了明天，失去了未来，而尚德机构最大的特点就是不追热点。欧蓬认为：“追热点从本质上来说，就是放弃了对长期事态的自我思考，以为热点就是长期事态，这个前提是不对的。热点出来后并不用那么着急追，面对热点，应该先想明白这个东西值不值得追，它的根本逻辑和未来是什么样子。即使你因想这些而晚了一年、两年，但只要你想清楚了，那么你的后劲会更大。但如果你没想清楚，其实对组织的损害是很大的。“对于社会潮流与行业热点，相信很多人置身其中都深感困惑；有人会觉得不紧追就会失去很多机会，但欧蓬对此的回答是:“擅长打长仗的公司会把竞争放到更大的维度和更长的时间范畴去看”。其实，这也是尚德机构的基因，也正因如此，尚德机构才能多年坚持“黑暗森林法则”，潜行修炼；但同时放眼前瞻，坚守初心，最终在大浪淘沙的在线教育领域站稳脚跟，并开始走出黑暗森林，走向星辰大海。网络创业培训研究中心