平地很少，土地零散的分布在大山里，这是云南省怒江州典型的地貌。常年湿热、降水量大，按理说，土壤和气候都并不适合种植高要求的作物，但当地的村民却热衷于种植草莓。即便种植条件比较差，经验有限，但村民们却很坚定。「因为在比较边远和贫困的地区，种植草莓成了大家脱贫的希望。」建智科技首席专家程飚对此深有感触，他们曾经为村民提供草莓种植的科技支撑。「在实际农业生产中，只要帮助农民解决一些实际的小问题，对于品质和产量就会有很大提升。」他意识到，传统的草莓种植模式在云南会遇到认知、种苗、技术、设施、采购和市场等问题，「专家资源有限，但种植问题无限。」长期从事大数据、图像识别、光谱识别领域的他，一直在探索如何用技术来实现简单可复制、精细化培植的种植模式。他在找一个突破口。身在荷兰的闵钱希曦，是全球顶尖农业学府荷兰瓦赫宁根大学的博士。她本身就是一位云南人，出于对农业的热爱，这两年一直在参加一些探索智慧农业前沿的比赛，以此来积累数据，同时检验新的种植理念。抱有不同但又相似的追求，前不久，他们各自所组成的队伍都进入到了「第一届多多农研科技大赛」决赛。他们将去研究并落地：通过算法来远程「定制」草莓的口味和产量。从选手招募，到初赛答辩，极客公园一直对这项比赛进行了见证与报道。在决赛中，以青年科学家为主的4 支AI队伍，和来自草莓种植强县的4 支顶尖农人队伍，将开展为期120余天的高原草莓「人机」种植竞赛。可以感受到，掌握前沿技术、理念的人正在改变农业这个古老的产业。这些由程序员、科学家、擅于运用科技工具的农人构成的人群，将成为新一代的农人。我们可以暂且称之为「科技农人」。在决赛于云南昆明正式启动的当天，我们和这些队伍深入地聊了聊，关于「科技农人」，关于AI与人的关系，关于对农业领域的亲身感受，以及怎么改造这个世界。你得看到真实的农村程飚所在的智多莓队是一支来自云南本土的混编强队，由11位来自中国科学院自动化研究所、昆明市农科院的专家组成，产业经验丰富。程飚介绍，在推广过程中，即便是将先进的技术方案教给了村民，他们也很难完全照做。「他们更愿意按照自己的习惯来，这导致方案效果大打折扣。」新技术推广的难度不仅仅体现在村民的接受度上，也体现在农业人才减少上。联合国粮食及农业组织减贫与创新官员董乐也有相似的亲身经历。「我们走了很多贫困县发现，即便是有了网络和电脑，但当地的电商办公室或者信息化平台办公室，很多时候都是大门紧锁。我们找到当地的领导，他们说村里面没有这方面的人员。」世界各国农业就业人口都在呈现下降趋势，中国最为明显。农业人才的稀缺似乎正成为一种不可逆的趋势。此次比赛评委，中国农业大学信息与电气工程学院教授、国际信息处理联合会（IFIP）农业先进信息处理专委会主席李道亮表示，「未来30年，劳动力减少这个趋势是不以人的意志为转移的。会有越来越少的人从事农业领域，劳动力会越来越贵，这是不可逆转的。」他觉得「无人农场」的解决方案会成为未来的主流，「这次疫情给我极大的震撼，什么都能停，但农业不能停。农业停了没有吃的。如何在无人的状态下还能生产出高品质的产品，是现在搞农业自动化必须要梳理的问题。」科技不能纸上谈兵。中国工程院院士、国家农业信息化工程技术研究中心主任及首席专家赵春江认为，未来，小农仍将是我国农业生产经营的主要组织形式。同时，电商的发展也离不开农产品的标准化。因此，如何让技术真正发挥作用，与农业深度融合，促成一个消费体系，而不是只能展示演示，是发展智慧农业的关键。「就目前技术水准来看，人工智能大规模取代农民尚需时间。」传统队伍「圣野浆果富民队」队长马廷东觉得，人可以根据不同环境立马调整，机器未必，数据积累需要更长时间，并且智慧农业及设施农业的投资回报率并不高。他判断，AI是农业的未来趋势，但还需要很远的路要走。让农民成为「技术工人」AI完全进入农业当然需要一个过程。来自传统代表队伍的纪荣喜是全国劳模，虽然身在传统队伍中，但他认为农业生产中的人工智能应用是必然趋势。他在镇江的实验大棚里，也加装了补光、补温、温湿度传感器，以及水肥一体化设备。「我60岁可能就不种草莓了，将来谁来种？怎么种？这是个亟待解决的问题，如果人工智能能学习到几十年的种植经验，那是最好不过。」实际上，即便是AI组，大家提的更多的是「用AI辅助人，而不是替代人」。「当前的人工智能，是大数据和深度学习为代表的弱人工智能，更高级形式则是碳智能和人机混合智能。」CyberFarmer.HortiGraph队伍的代表林森认为，顶尖农人们所担心的「人被机器取代」的问题，并不存在。闵钱希曦所在的AiCU队一共有7 名成员，队伍中有4 位博士，3位硕士，目前都在荷兰不同领域、不同公司和不同机构工作，涵盖了从作物模型、植物生理、采后品质、电子工程、AI算法和应用数学等各个领域。他们将完全在国外参与这次比赛，闵钱希曦介绍，「人类的知识和经验仍然在农业生产中扮演非常重要的角色，我们希望未来的世界是任何AI共存的世界。人工智能将替代人类比较繁杂的工作，但是会作为强有力的工具服务于人类创造性的工作，同时也是一个强大的分析工具，让人类可以进行更好的生产工作。」她认为，「人类的知识和经验，可以和AI共存，并且用更简单、更可持续方法为每个人提供优质美味的蔬果」。「数字化的农业一定是未来的趋势，但我们需要有一条从现实走向未来的路径。」程飚说，这条路径要更多照顾到人的因素。智慧农业最终应该解决两个系统问题，一个是当前劳动力不足的问题，一个是当前技能不足的问题。也正是遵循这样的理念，他们的参赛方案是用人工智能来做辅助，一个是对专家的辅助，一个是对种植人的辅助。「用算法训练机器的同时，也希望可以训练农人，让其灵活掌握应用这套技术，让农民变成技术工人，能够对草莓生长节点和模型对应，进而提升整个草莓的商品化率和附加值。」这样，让AI融合进专家经验，也能让专家有更多精力去解决一些特殊的问题。120天：前沿科技与小农户实际上，这次多多农研科技大赛吸引了大量的优秀队伍，在初赛中，有一支叫「红海行动」的队伍同样令我们印象深刻。他们在初赛中，提出了用智能机器人和物联网设备执行种植的方案，可以利用机器人来实现在合适的时间自动、精准地采摘草莓，进而提升商品果率，以及大幅减少人力成本。不过，对于本次的AI组来说，算法是他们比拼的重点。「红海行动」也因此比较遗憾地未能进入到决赛中。但队长邓捷说，团队的数字化种植探索并未停止。就在前段时间，他们结合初赛评委的意见，邀请了一位中国农科院研究作物模型的专家加入，「我们一起搭建了个小团队，在各个地方开展试验，可以和决赛队伍开展一场『云比赛』」。在决赛中，各支队伍种出的草莓，将经历严格的评估：产量及品质、投入产出比、算法及种植策略的先进性等。多多农研科技大赛组委会负责人兰克介绍，比赛的关键，在于利用能源及农资最少，种出的草莓品质最优。NJAI. 莓队长、南京农业大学教授倪军介绍，利用多样性传感器及作物生长感知技术，可以有效减少化肥、农药用量，提升产量和品质。此前，他们已经有过成功经验。「采用新技术的种植策略，肥料利用率可达到50% 以上。」倪军表示，经过实地测算，亩省水70%、省肥50% 左右，相当于每亩地节约了350元，而且还能省下400元的劳动成本。看得出来，决赛正式开始后，队长们已经跃跃欲试了。接下来，在为期120天的远程种植过程中，由人工控制生长的草莓长势会如何，在云南高原的这片实验室里还会发生些什么？参赛的青年科学家们会有什么新的感悟？前沿的实验成果能否顺利应用到产业里、解决小农户的问题？对于他们踏上的这条新道路，极客公园将继续保持关注，并将进展传递于你。文章来源：艾瑞网

受疫情影响，美国餐饮业在面临沉重打击的同时，其细分市场外卖行业却迎来了逆风翻盘的大好时机。根据Statista的数据显示，截至6月底，美国外卖市场的总规模(GMV)相比去年同期翻了一番，预计今年年底将超过265亿美元，而其外卖用户数也将突破1亿大关，成为继中国之后的全球第二大外卖市场。在高速增长的背景下，美国外卖市场各大玩家之间的龙头之争也颇有愈演愈烈的趋势。本月初，Uber Eats宣布以26.5亿美元的价格收购本地另外一家外卖平台Postmates。而在此之前，Uber Eats与美国外卖鼻祖Grubhub合并的消息也已经流传了数月，无奈最后却被欧洲外卖巨头Just Eat Takeaway捷足先登，后者于上月中旬以73亿美元的价格将Grubhub收入囊中，正式宣布进军美国市场。除了Uber Eats和Grubhub动作频繁以外，美国外卖市场的最大玩家DoorDash也频频发力，于上月底完成了4亿美元的H轮融资——这是其自2013年上线以来的第12轮融资——估值已经高达160亿美元，将同台对手们远远地甩在了身后。根据Second Measure对美国各大外卖平台月度销售额的统计报告显示，今年6月，DoorDash以45%的市场占有率几乎抢占了美国外卖市场的一半江山，Uber Eats和Grubhub的业务空间基本相当，分别以24%和22%位居其后，而Postmates则以8%的市场份额常年稳居第四。如今，随着Uber Eats与Postmates联手，Grubhub有Just Eat Takeaway在背后撑腰，二者共同与DoorDash形成抗衡之势，美国外卖市场三足鼎立的全新竞争格局也由此形成。但在这次行业洗牌完成之前，美国的外卖江湖还是另外一番景象。在DoorDash和Uber Eats等对手出现以前，Grubhub一直是美国外卖行业多年的“老大哥”。其凭借早入局的先天优势，于2004年在芝加哥成立，十年后在纽交所挂牌上市，Grubhub经历了高速发展的“黄金十年”。直到2018年，该平台还以43%的市场占有率稳坐美国外卖市场的第一把交椅。然而，仅在一年后，“黑马”DoorDash便以1%的微弱优势快速实现反超，成功从Grubhub手中夺走了市场龙头的“交接棒”，成为美国外卖江湖的新一代掌门人。就连最晚进场的Uber Eats也不甘示弱，上线短短三年多的时间就能与曾经的“老大哥”Grubhub平起平坐。DoorDash和Uber Eats之所以能够如此迅速地改写美国外卖市场的格局，与这一行业中两种不同的经营模式有直接的关系——轻资产和重资产。作为早期成立的传统外卖平台，Grubhub选择了轻资产模式——仅作为第三方服务平台负责交易撮合，由商家自己完成配送过程;而后起之秀DoorDash、Uber Eats和Postmates则是以物流或网约车业务起家，在此基础上以“平台+配送”的重资产模式切入外卖赛道也显得顺理成章。值得一提的是，国内的美团外卖和饿了么也都选择了这一模式。凭借强大的地推团队和完善的配送网络，这些新兴平台能够提供更高效率的标准化配送服务，再加上独特的进攻策略——从GrubHub尚未覆盖的区域和商家着手，通过地区优势迅速蚕食其市场份额。一路包抄下来，四大平台最后形成了各自为阵的割据局面。其中Grubhub仍然坚守在包括波士顿和纽约的东北阵地，Uber Eats一直向南打到了亚特兰大和迈阿密，Postmates在西部洛杉矶独自称王，而DoorDash则一路高歌猛进在全美各地均抢占了一席之地。为了应对竞争对手的强势进攻，GrubHub于2015年先后并购外卖平台DiningIn.com和DeliveredDish，并且也开始提供配送服务。但显然，此时入局为时已晚。无法摆脱的盈利“沼泽”尽管美国外卖市场一片繁荣，但各大平台却在飞速发展的过程中逐渐陷入了四面楚歌的境地——商家抱怨平台的佣金抽成太高赚不到钱、消费者抱怨为什么同样的食物外卖要比堂食的价格高出许多，而配送员则抱怨越来越多的人加入外卖大军导致他们赚到的钱也越来越少。“疫情期间外卖占了整个餐厅业务的100%，刚解封时降到60%，现在大概只有40%。”为了抓住外卖这根救命稻草，Anna将她在纽约经营的两家餐厅分别挂到了美国的4大平台。不过，对于外卖平台，她却有苦难言。“幸运的是，通过外卖餐厅至少还能维持经营，但不幸的是，平台的佣金抽成却高达30%，我们好不容易有点业务，结果大部分利润都进了他们的口袋。”变化发生在5月中旬，纽约市议会宣布，在紧急状态时期，第三方服务机构提供餐饮外卖的费用上限为15%。对于其他类型的收费，收费上限为5%。而在一个月前，西雅图和旧金山等其他城市也都出台了类似规定。对于15%的上限，Anna当然是双手赞成，但外卖平台却不乐意。“他们开始轮番到餐厅劝我提高线上菜单的价格，但我却不想欺骗我的顾客。”就算不提高菜单价格，与中国的外卖顾客相比，美国的消费者也的确承担了更高的费用。在线上订单中，除了食品费用和配送费以外，他们还得另外支付消费税、服务费、手续费以及小费。如果外卖平台在这种情况下还坚持要求商家提价的话，势必会吓跑一部分消费者而得不偿失。除了与商家和消费者的矛盾不断升级以外，越来越多的配送员也开始对自家平台心生不满。Mike在纽约GrubHub工作了将近一年的时间，随着疫情到来，大批失业人员涌入外卖大军，他的收入也在越来越激烈的竞争中减少了近四分之一。“主要是接的订单量少了，之前一天可以送10单左右，现在只能送7单，挣到的钱除去房租和生活开销，几乎就不剩下些什么了。”Mike无奈地说道。但是，面对商家、顾客和配送员的三方围剿，各大外卖平台却显得一脸无辜——我们目前也都在亏损。根据GrubHub的财报数据显示，今年第一季度其营业收入为3.63亿美元，同比增长12%;GMV为16亿美元，同比增长8%;净利润为-3343万美元。而在2017—2019年期间，GrubHub的净利润分别为9899万美元、7848万美元、-1857万美元。三年多的时间，在总营收和GMV稳步增长的前提下，GrubHub却经历了从盈利到亏损的节节倒退，并且从长远来看这一局面有可能越来越糟。究其原因，可以从GrubHub的“运营费用”逐年增加的趋势中窥见一斑。2017—2019年，GrubHub的“运营费用”分别为2.69亿美元、4.54亿美元、6.75亿美元，占总营收的比例也不断扩大，由39%—45%—51%，而这一比例在今年第一季度已经高达60%。根据报告中的解释，“运营费用”主要是指配送员的薪资和福利。也就是说，随着GrubHub由轻资产向重资产模式转型的过程中，其在力保市场份额的同时也付出了高昂的人力成本作为代价。而对一开始就以重资产模式入局的美国另外三大玩家和国内的两大外卖巨头来说，巨额的人力支出是他们一直以来无法跨越的沼泽地带。想要到达盈利的终点，各大平台必须设法从这片泥潭中成功脱身。中美外卖玩家如何打破盈利魔咒?就目前而言，佣金收入仍然是各大外卖平台最为倚赖的盈利来源。从美团点评的财报数据来看，今年第一季度，其餐饮外卖业务收入为94.9亿元，其中仅佣金收入一项就高达85.6亿元，占比超过90%。由此不难看出，佣金在带来高收入的同时也从侧面说明了一个问题，外卖平台面临着盈利模式单一的变现难题。而佣金抽成过高，又导致了整个行业中商家怨声载道。4月中旬，多地餐饮协会发文声讨美团外卖，称其收取过高佣金，新商家提成高达26%，超过企业承受极限;且该平台涉及霸王条款，强硬要求商家同意“独家合作”等苛刻条款，涉及不正当竞争。无独有偶，美国的商家们也在这时走向街头，联合抗议本地外卖巨头利用垄断优势以高达40%的佣金抽成变相让餐厅给平台打工，并呼吁用户删除外卖平台，直接在餐厅官网上下单。直到美团亲自出面澄清“真实数字远低于传言”以及美国多地政府颁布了对外卖平台的“限价令”，才让这场“佣金门”的热度得以稍稍降温。但随着商家日渐加强的抵触心理以及“限价令”的致命打击，对于本就在亏损路上越走越远的外卖平台来说，现在要想实现盈利只会难上加难。在佣金收入方面遭遇瓶颈，各大平台最近纷纷开始谋求战略转型，将目光放在了近年来持续增长的非餐饮需求上。根据中信建投证券的数据分析，即时配送领域的非餐饮订单占比从2018年的19%上升至2019年的30%，预计这一比例在2023年有望达到40%左右。面对这一颇具前景的市场，各大外卖平台也开始争先入局。5月19日，美团外卖对外宣称该平台将从送餐转至配送万物，品类将扩展至除餐饮以外的生鲜、商超、书店、鲜花等多个领域。两个月后，饿了么也宣布全面升级，从餐饮外卖平台转型为生活服务平台，除了鲜奶、母婴玩具、美妆、书籍文具、体育装备等零售商品外，美甲、美容、家政、保洁等项目也将实现送服务上门。而DoorDash也在上周四宣布与美国药妆巨头Walgreens达成合作，为其提供非处方药和其他产品的配送服务。此外，DoorDash上个月还和美国最大的药品零售商CVS Health进行了类似的合作。人力成本居高不下、盈利模式略显单一、与商家用户配送员之间的矛盾不断加深，这三大难题成为全球外卖平台普遍面临的生存困境。而要想在这场困境中突出重围，非餐饮领域似乎是一个不错的选择。谁能在这条新赛道中先抢占领市场并打造属于自己的护城河，谁就能率先打破目前外卖领域白热化的竞争僵局。结语15年前，美国玩家Grubhub看准了线上外卖这一空白市场的巨大潜力，开始以第三方平台的形式率先入局，并在这一领域独占鳌头多年，直到DoorDash、Uber Eats、Postmates等新兴对手凭借“平台+配送”的重资产打法，才将其拉下神坛。随着竞争逐渐加剧，四大平台也相继以抱团取暖的方式与对手形成对抗，这才有了如今美国外卖市场三分天下的竞争格局。而国内的美团外卖和饿了么等平台虽然稍晚一步才进场，但其却凭借庞大的人口红利和强劲的互联网优势以同样的重资产打法迅速跻身世界前列，成为全球遥遥领先的第一大外卖市场。但不可否认的是，自建配送队伍的重资产模式虽然为各大平台抢占外卖市场立下了汗马功劳，却也因为其高昂的人力成本而成为全球玩家盈利路上的绊脚石。因此，以佣金收入作为主要营收来源的变现方式不仅在高企的人工支出面前略显单一，还造成平台与商家以及消费者之间的冲突不断升级。在这一矛盾僵局中，寻求新的增长方式也成了各大平台实现盈利的关键一步。近年来，不断增长的非餐饮需求成功吸引了各大平台的注意力，从外卖平台向生活服务平台转型也成了几大玩家近期的发力重点。由此不难预见，在非餐饮这条新赛道上，一场激烈的市场争夺战将不可避免。文章来源：donews

我国数字经济发展启动早、环境好，业态和模式创新活跃，对于激活消费、带动就业的潜力巨大。近日，国家发展改革委等13部门联合印发文件，对数字经济四大类15种新业态新模式予以鼓励支持。为更好把握这些新业态新模式的特点、内涵及未来发展趋势，本报今起推出“聚焦数字经济新业态新模式”系列报道，敬请关注。7月15日，国家发展改革委等13部门联合印发《关于支持新业态新模式健康发展 激活消费市场带动扩大就业的意见》，明确提出了数字经济的15种新业态新模式。其中，以在线教育、互联网医疗、远程办公、数字化治理等为代表的在线服务，将受到来自政策层面的支持。不只是生活学习更便捷王博萱是好未来在线教育的一名在线英语辅导老师，最近她拥有了一个正式的职业称谓：在线学习服务师。“应该说，这个新职业是随着在线教育快速发展应运而生的。”王博萱说。疫情期间，在线教育实现了市场份额稳步增长。据统计，约有1.2亿至1.4亿中小学生应用了在线教育平台。“受消费习惯影响，疫情结束后在线教育仍将快速增长。”好未来教育集团有关负责人表示，随着供给侧技术不断成熟、服务品质不断提升，需求侧市场将高速增长，用户对优质教育资源的需求也将更强烈。在此背景下，在线教育成为投资热点。截至去年底，仅阿里、腾讯、百度3家企业投资的在线教育机构就已超50家。据预测，今年我国在线教育市场将超过4500亿元。与在线教育类似，在线问诊、线上购药等在疫情期间呈激增态势。有机构预测，今年在线医疗健康市场规模有望接近千亿元，是2018年的两倍。“疫情期间，互联网医疗平台起到了资源调配、疾病科普、筛查、缓解线下医疗压力的作用，得到了国家的肯定和支持。”好大夫在线创始人兼CEO王航表示，《意见》第一次提出支持第三方互联网医疗平台在就医、健康管理、养老养生等领域协同发展，对于促进互联网医疗行业发展有着积极作用。据悉，随着远程会诊规范推广，一些地方积极推进常见病、部分慢性病互联网复诊落地，将符合条件的“互联网+”医疗服务费用纳入医保支付范围，这些举措将推动互联网医疗步入发展快车道。线上线下融合办公成趋势疫情期间，线上办公应用迎来了大爆发。除阿里钉钉外，腾讯会议、企业微信、飞书、Zoom、Slack、WPS+一站式云办公平台等相继向市场开放。据测算，今年我国远程办公市场规模有望达448亿元，约为2017年的7.5倍。以钉钉为例，疫情期间，超1000万家企业成为该平台用户。“疫情期间，人们真正感受到在线化和数字化的力量，在线办公的普及至少加快3年。”阿里巴巴钉钉CEO陈航表示，对于很多初创型小微企业来说，在线办公大幅降低了企业运营成本。未来，线上线下融合办公或将成为新趋势。对此，《意见》从长远出发，提出了支持发展购买服务的远程办公服务应用模式，提升远程办公基础设施利用率，推进线上办公设施共建共享。“相比免费线上办公平台，我们更倾向购买一些商业安全性好、数据系统稳定的远程办公产品。”北京一家知名供应链企业负责人表示。随着复工复产复市全面有序推进，在线办公平台或将转入“冷却期”。对此，专家表示，目前国内在线远程办公的人口渗透率只有1%，而欧美成熟市场已经超过了20%，在线远程办公仍有广阔的拓展空间。据悉，在政策层面，国家支持远程办公应用推广，以满足常态化的多人协同工作、异地协同办公需求。同时，不断推动完善电子合同、电子发票、电子印章、电子签名、电子认证等数字应用的基础设施。社会治理加速数字化转型与在线教育和医疗面向大众消费者、远程办公面向企业群体不同，数字化治理服务更多是面向政府公共服务体系，带来的是政府治理和服务模式的创新。疫情期间，浙江快速推出“一图一码一指数”，推动疫情防控模式从“封闭式管控”向“精密型智控”转变。据不完全统计，疫情期间，全国各类健康码已覆盖近9亿人口，累计访问量突破60亿。数字消费券也是数字化治理的一个案例。3月份以来，全国已有超过80个城市发放了消费券，发放资金逾百亿元。值得关注的是，很多地方不仅通过当地政务服务APP发券，还联合支付宝、微信等互联网平台发券，消费券数字化不仅畅通了经济循环，还有效提升了经济社会治理能力。近日，国家信息中心和腾讯共同启动了数据长城计划。对此，中国工程院院士邬贺铨表示，这是面向更多社会治理和应急管理的开放性建设工程。事实上，疫情作为一个“极端”压力场景，倒逼社会治理数字化转型，加速了智慧城市建设进程。今年，全国智慧城市预计总投入超6000亿元，由此带动产业产值超1.5万亿元。随着城乡基础设施特别是新基建提速升级，线上认证、不见面办理、“一网通办”等便利举措将更为普及。专家表示，促进形成政企多方参与、高效联动、信息共享的现代化治理体系和治理能力是大势所趋。未来，互联网平台企业与政府部门、社会组织等将在参与社会应急管理、资源动员等方面发挥更大作用。文章来源：艾瑞网

最近，阿里巴巴召开数字农业战略线上发布会，让数字化农业突然火了。阿里发布数字化农业一系列重大战略布局，从产地仓、标准化种植、采后管理、供应链、流通到整个生鲜水果的产业化重构愿景，一石激起千层浪，引来了很多吃瓜群众的观望与思考，也给当下的中国生鲜打了一针兴奋剂。阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴数字农业事业部总裁侯毅对于阿里数字化农业的布局方向毋庸置疑。实际上，数字化农业在国内还是个新名词，虽然摸索多年，每年都在优化在进步，但我们还是一个处在刚起步的阶段，在农业生产过程中还是零散的分布与使用。目前国内数字化农业水果板块还是以广西云贵川等新产地应用居多，比如广西以柑橘类、火龙果、芒果、甘蔗等规模化种植的水果基地尝试到了数字化带来的优势。笔者多年前提出了国内生鲜产业结构处在倒三角形模型，国内的生鲜第一步要解决的是生鲜农产品的商品性;第二步才是生鲜农产品的产业结构重塑。农产品的商品性已经在最近几年的生鲜浪潮下逐步提升完善了一大步，第二步是农产品产业结构如何重塑。在未来3-5年，国内的生鲜零售还是处在由零售端去倒逼供应链与产地，零售端需求是推动整个生鲜果蔬产地端的走向与标准。在我看来，阿里-盒马数字化农业产业结构框架没有问题，但是产业结构的最后路径还需整个中国生鲜零售端的共同摸索与“填坑”。1、人才储备国内的生鲜零售、供应链、产地端整个体系处在磨合阶段，好多生鲜电商的生鲜农产品的人才储备是个很大问题。生鲜人才结构搭配、人才培训、专业化等一系列问题困扰着生鲜零售端;专业化的采购、专业化的入库质检、专业化新品开发等人才需要长期培养。在国内一个合格的生鲜采购需要至少三年的时间培养，三年的时间只是一个合格的生鲜采购。我国共有34个省级行政区域，剔除2个特别行政区还有32个生鲜产区。一个入门级的生鲜采购一年300天跑产地，平均2天跑一个基地一年下来跑150个基地。32个省份每个省份一年跑4个基地左右，中国整个生鲜产地跑完需要将近10年时间。3年培养一个合格的采购，5年培养一个细分品类的采购经理、10年才能培养出一个合格的采购总监或大品类的采购负责人。生鲜采购不是一般人就可以做的，跑产地接触到各品类的生鲜，农产品在不同品类上的种植、生产等都不一样，需要采购有一定的知识基础或超强的学习能力。笔者是个深耕产地端单品水果的种植者，接触了很多渠道平台的采购，从采购员到品类采购经理再到生鲜集团采购总监、采购副总裁。一个优秀的采购具备敏锐的观察力与采办力。简单说说基本观察力，专业的采购在单品采购时进入基地可快速的观察出基地管理水平，通过基本的种植管理流程与实际看见的可以决断出这个基地生鲜品的大概真实情况。专业成熟的采购在负责的商品采购时，可以通过自己的专业快速判断出这个生鲜品是否具备采办要求。新零售下的生鲜渠道在专业的人才管理与储备上需要系统化培训，需要专业的果蔬生鲜人去给团队培训;让每个采购在专业品的采办上充分的对这个品的种植管理有基本知识的储备。这个知识是采购负责采办品的常识，这个品适宜的栽培环境、病害、虫害、防治、修剪、打枝等等基本环节的知晓;可以避免被产地端忽悠，可以在基地一眼看见果蔬遇到了哪些问题，使用了什么办法解决问题等一系列细节判断这个品是否具备采办。笔者知道国内好多生鲜果品集团公司专业培养出来的采购确实专业，在整个采办过程中可以每年给公司采办到优质的生鲜产品;可以高效率的给公司带来生鲜品类持续性周转率，可以给门店和用户解决稳定的商品性生鲜。2、标准制定标准制定是指生鲜非标品的采购标准，这个采购标准在多业态的生鲜零售模式下出现每家渠道采购标准需求不一。生鲜标准制定是一个特别有意思的话题，目前也是产地端、供应链端、生鲜零售端在一起沟通最棘手的问题。这个生鲜标准也是零售端、供应链端、产地端三者博弈的环节，为什么出现博弈的状况?涉及到最核心的定价权、溢价权、采办量、损耗率、扣损率、打退单、种植标准、种植成本等等敏感问题。产地自建的仓标准果品阿里·盒马有自己采办要求体系、叮咚买菜有自己采办体系、百果园、鲜丰水果、永辉、物美、拼团团购等等都有自己想要的采货标准。这个涉及到基地直采、供应链采办、还有代办等一系列琐碎繁杂的事情。基地直采是当下生鲜采购最有效率的模型，但是基地直采在未来几年最需要解决的问题是如何和渠道衔接协作好的事情。因为采货的标准不一，对于基地来说如何做到他们想要的均价销售。但是对于零售渠道他们需要的是稳定性、性价比、持续保质保量的供货问题，对于商业最终目的是要盈利的，资本烧钱只是短暂性的事情。零售-供应链-产地三者在一起讨论就一个话题——自身主导权。现阶段零售端到产地后直接就说，我是某某公司的我们需要采购你们产品，需要什么规格的，预计采购多少量，给出一系列要求后，就问你们能不能做。对于基地来说，零售端在采购量的不确定性上提出了一系列苛刻要求，最后基地望而却步。这个涉及很重要的问题，现阶段规模化优质的基地产出的生鲜产品处在抢货的阶段，很多优质基地在产品没有上市之前就已经被渠道抢订一空了。出现了很多生鲜零售企业直接与规模化基地达成合作关系，在产地端完成了定产、定销的基地直采与产地供应链搭建。3、产地仓产地仓无疑是生鲜供应链需要解决的重大问题，也是生鲜非标品向商品性生鲜升级的重要环节。产地仓不是在某一个产地建设一个仓储仓那么简单，现阶段国内生鲜种植分为两大类;传统的是老产区以农户零散的种植模式，新产区是企业加合作社的规模化标准化种植模式。传统的老产区优势是产量大，持续性出货能力强，配套产业健全;弊端是品种杂，品质出现不稳定，种植管理没有系统化统一化。很多渠道采购在老产区采办时最辛苦，需要提前告知代办明天需要发，代办在通知每家每户第二天把产品集中;采购在第二天的产品分选挑拣过程中需要时时刻刻盯住每个环节，在整个品控过程中需要注意出现的规格、果标、品质等一系列问题。这几年出现的新产区规模化种植基地，围绕一个品种就是几百到几千亩种植面积，在种植管理过程中变成了标准统一的生产体系。优势是生鲜的商品率高，果标统一化高，品质稳定性强，便于渠道批量基地直采，弊端是配套成本高，种植成本高，专业化工人缺失等一系列问题。笔者上述所说只想表达产地仓的复杂性，它不仅仅是涉及种植的一点问题，还有产地仓的多样性，产地仓的生鲜品类选择搭配，设备运转率，具备设备分选与不具备设备分选的生鲜品。国内是生鲜果蔬种植生产大国，但是随着用户消费场景与需求的多样性，导致了生鲜产品多而不强，商品性生鲜有待提升。4、产品黑洞笔者之前提过生鲜果品的产品“黑洞”，也是中国生鲜供应链绕不开的一个坎。产品“黑洞”指在生鲜供应链SKU的供货稳定性、品质稳定性，在与同行的同品SKU上具有差异化与持续性等。简单的说一下同类渠道在采办这几年比较火的甜食黄肉桃上，不同的渠道在采办过程中遇到产品“黑洞”的问题。渠道选品推品上处在相同的逻辑，可在供应链采办上最后有的渠道做的很好有的却很差，做的好的可以在一个季稳定持续的主推这个品，这个品可以带来高毛利与拉动门店的整体坪效。但是很多渠道在做着做着就出现了断品供货不稳定，外观一致但是品质不一样等等问题，这些也是限制生鲜零售用户体验与留存的问题。规模化种植出来的商品性生鲜果品中国生鲜上游种植端的薄弱与散乱不标准，导致了渠道在接下来3-5年面临着，如何寻找稳定且高品质的商品性生鲜?负责采购的人最能理解这一系列问题的痛。接下来需要产地端和生鲜零售端深入参与进去解决的事情。5、产地端国内生鲜种植产地端几个核心问题是，老产区的生鲜产品同质化严重，栽培体系没有完全统一化，新产区规模化种植对于企业来说需要持续性投入，投入跟产出周期性慢。对于现代化规模化生鲜农产品种植的企业来说，最终目的实现农业挣钱而不是情怀那点事。对于规模化种植的基地来说，他们在与生鲜零售端的合作上需要看最实际的问题，是否具备稳定的采货量，是否可以快速销完回笼资金，是否可以真正做到与渠道捆绑定产定销合作。笔者认为规模化种植是500亩面积起步的种植基地，对于当下规模化种植企业来说都是真金白银资金掏出来投入进去的，国内农业金融不发达且局限性强。种植企业投入巨大等到产出后面临的是国内零售体系多样性，在销售决策上早期没有忠诚度，核心考虑的问题是回笼资金，并持续有钱投入生产中，规模化种植不是没有局限性的可以肆意拿地没有上限扩充种植面积。产地种植端面临的问题是涌现大量的机会主义者，机会主义者不知道农业产地种植的复杂性与技术门槛，农业种植的技术门槛要求是很高的，高到不比制造业的技术门槛低。种植环节是环环相扣，有一个环节出现问题整个一季辛苦与投入全部没有了。6、仓配物流生鲜产品核心两个问题是种植环节到仓配物流环节，也就是常说的产地端和生鲜供应链，生鲜板块最值钱的就是供应链，最难也是供应链环节。生鲜品类多样性是考验国内生鲜仓配体系的棘手问题。从生鲜农产品产地端单一品类汇集到中转转运仓，再把中转转运仓中的多品类生鲜产品系统化的分类完成到店到用户的流程。这个涉及生鲜产品的混搭、混载、末端配送，对仓储标准化作业要求极高，扁平化的供应链运营要求极高，生鲜多品类混搭配送车辆要求高。生鲜品类复杂性导致了生鲜品类对于生鲜物流温控要求与混载能力，解决了多品类生鲜的混载才能降低运营成本与提升高效的周转率。还要面临中国区域性多样性的消费需求考验，中国是地理与文化差异性结构，不同区域文化给不同区域的饮食消费需求带来很大差异化，对于扩大区域的生鲜仓配考验巨大。7、农业金融农业金融供应链是接下农业生产到生鲜供应链绕不开的问题，国内很多机构也在探索农业金融供应链，包括阿里、腾讯、永辉、百果园等基于零售端自身的优势，去试点农业产业金融、保险等金融业务。农业金融需要建立在生鲜零售、供应链、种植端三者的互通上，基于三者打通去完成金融的风控体系建设。中国农业生鲜需要漫长的过程去重构产业，中国零售是区域分散型，需要生鲜零售、供应链、种植端三大体系协作完成产业重构。而这恰恰也是中国生鲜几万亿市场规模的机会所在。文章来源：联商网