数据显示，上半年，格力电器收入706.02亿元，同比下滑28.21%；归母净利润63.62亿元，同比下滑53.73%。其中，空调业务收入413.33亿元，同比下滑47.89%。8月30日，格力电器2020年半年报公布，媒体一片哗然，甚至出现了“董明珠是不是干不长了”的声音。数据显示，上半年，格力电器收入706.02亿元，同比下滑28.21%；归母净利润63.62亿元，同比下滑53.73%。其中，空调业务收入413.33亿元，同比下滑47.89%。这是格力电器上市以来最大幅度的下滑。更尴尬的是，老对手美的集团半年报在同一天“撞车”发布。其中，上半年美的空调业务营收达640.3亿元，单从收入上看，格力电器被甩下227亿元。当然，董明珠可以拿“上半年市场不好”来解释格力财报的表现，今年上半年国内空调零售额确实同比下降26.9%，但格力电器空调销售额同比下滑47.89%，快到行业平均值的1.8倍了。从这个角度看，上半年格力的空调市场几乎是“一场溃败”。数据是一定会传导的。根据股市的最新数据，美的市值4647.84亿元，格力市值为3300.23亿元。两个老对手之间的市值有了1347多亿的差距。格力缺失的1347亿，跟一只中型企业股票的全市值相当。因此有人说，董明珠损失了1/3的格力。另一个有意思的新闻是，珠海国资委控股的格力集团与小米达成合作协议。根据协议，格力集团将出资35.45亿元参与投资和管理由小米集团发起的小米产业基金，围绕集成电路、人工智能、工业互联网、核心装备、前沿科技与小米和其产业链展开合作。这意味着，与董明珠不同，珠海国资委把全产业链发展的希望放在跟小米的合作上。而由于董明珠一直以来跟珠海国资委矛盾不断，再加上此前和雷军的“天价赌注”，这次珠海国资委和小米达成的合作让很多人解读成“董明珠的‘敌人们’联手了”。一夜之间，董明珠或许就感受到了市场带给她的“萧瑟冷意”。1遇到大麻烦的格力其实格力的空调卖不过美的，在2019年就已经有了苗头。半年报显示，2020上半年美的空调产品线销售额640亿，2019年全年是1196亿；格力上半年空调产品线销售额只有413亿，2019年全年是1387亿。从去年全年的销售额统计可以发现，美的是不断迫近格力的一个高速增长的状态。而今年上半年的销售额对比又能发现，美的是按计划完成了任务，但格力仅仅完成了计划的2/3。如果这个数字一直持续下去的话，今年年终美的的销售额大幅度超过格力是一个必然的结果。「子弹财经」仔细分析并对比了美的和格力的财报上关于销售产品的内容后，发现格力的客单价会高于美的，但在同等款式的空调销售数量上美的远大于格力。这其中的原因也不难理解——由于特殊的经销商和运营体制，格力对线下渠道的依赖远超任何一个同行，在今年疫情的影响下，线下渠道的“趴窝”必然对格力的销售带来毁灭性的影响。而对比之下，上半年美的集团全品类发力线上市场，全网销售额达到430亿元，同比增长超过30%。疫情期间，足不出户的消费者选择在线上下单，这导致很多格力的潜在客户在线上选择了美的和其他品牌。“今年上半年，是我做格力经销商以来最差的半年，一开始大家都不能出门，不可能有生意。后面消费者能出门了，但大家也不想去格力，因为格力太贵了。”格力经销商小李对「子弹财经」说道。在疫情影响下，消费者可支配收入处于减少的趋势下，各种消费受到抑制。“消费者更多的会选择性价比高的产品，格力的空调长期价格偏高，这对格力构成了重大打击。”香港股市分析师李振告诉「子弹财经」。他表示，当看到格力最新财报的数据及股市表现时，并不感到意外。“另外，虽说专注容易使企业成功，但像格力和美的这种体量的企业，如果不适当开展多元化而去死守一个领域，就容易在突发事件面前败下阵来。”李振补充道。尤其是相较格力而言，美的大小家电兼有的多元化产品布局，使其在疫情之下的表现更具韧性。不得不说，资本的嗅觉是最敏锐的，数据显示，截至2020年上半年末，格力电器机构持股25.86亿股，对比2019年末35.60亿股持股数量，半年间减持27.37%，而美的集团则迎机构持仓的仓位新高。这也是1347亿市值差距出来之后，很多机构投资人反响激烈的原因。2带货女王董明珠其实在第一季度的时候，董明珠就意识到了格力今年的日子绝对不好过。因为，格力第一季度的销售数据异常不好看。一季报显示，今年第一季度格力电器预计营业收入为209.09亿元，相比于上年同期少了近300亿元，净利润为15.58亿元，同比减少72.53%。“2月份，我们的销售数据几乎是0，这意味着损失200亿，行业整体面临这样的困难。”董明珠在接受采访时说道。彼时，除了接受记者的专访外，董明珠也频频对外发声，她承认在当前情况下要完成2019年定下的2000亿的销售目标确实有困难。但如果不迎难而上，那她就不是董明珠了。董明珠开出的“药方”是要将格力带上电商的市场，而她选择的切入点是直播带货。万万没想到的是，初次直播带货就“翻车”的残酷现实教育了董小姐。4月24日，董明珠的直播首秀画面从头卡到尾，上架38种商品，销售了258件，最终销售额仅有23.25万元。这甚至不及当天同样在抖音直播的罗永浩带货单品销售额。时隔半个月之后，她又来到了快手。5月10日，在整个平台倾注流量及资源的情况下，董明珠的第二次直播成功了——前30分钟销售额就已破亿，最终直播3个小时创下了3.1亿销售额的记录。随后，董明珠在5月15日现身京东直播间，最终成交额突破了7.03亿元，创下了家电行业直播带货史上最高成交记录。一时坊间好评如潮，“偶尔被黑，常常惊人，总不服输，这就是董明珠。”董明珠自己也很高兴，毕竟她开始直播不到一个月的带货金额，就远远超过格力线上店去年的销售额。当然，跟京东合作的成功，也在于格力拿出了包括空调、冰箱、空气净化器、净水器、加湿器和电饭煲等52款产品，同时给予了巨大的优惠。尝到直播带货甜头的董明珠表示要“把直播常态化”。“格力线下有3万多家经销商，我希望让他们线上线下结合起来。我算是开了一个头，替他们探路，逐步体验线上的感觉。”董明珠说道，她希望能带领3万多家经销商整体转型线上，尤其是近两次成功的直播，给她带来无限的信心。她认为，如果所有的经销商都能转型线上，那就相当于把格力3万多的经销门店变成了3万多个在网上直接推广的电商窗口。“作为格力电器来讲，我认为线上线下结合就是我们格力的新零售模式。”但让董明珠没有想到的是，这些经销商的反应出乎她的意料。首先，一些讲述格力经销体系弊病的文章在网络上被传播，文章的核心观点是在董明珠开播之前，格力市场部门给经销商打电话，要求他们上网拍货囤货，支持老板的直播事业。接下来，很多经销商给格力市场部打电话，要求格力重新制定销售政策。由于董明珠在直播中给出的价格“太过耸人听闻”，使得很多经销商基本上拿不到相关的利润，这些认为自己利益受损的经销商，态度强硬地要求董明珠给予补偿。经销商有这个想法其实不难理解。以往为了照顾经销商的利益，格力在网上开设的所有商店其实是没有库存的，用户在格力的线上商店下单后，经由各地的经销商去送货配货乃至安装，所有的销售额也会算到经销商的销售总收入中。“很多电商平台想要与格力合作，最终需要从格力下面的经销商手中拿货。”格力经销商小李说道。更重要的是，由于格力跟经销商的考核是年度销售的任务制，完成任务的第2年奖励分成金，而这些分成金只能抵扣当年的购买格力相关产品的额度，因此经销商其实对于完成的销售额非常敏感。鉴于格力跟经销商之间形成了一种非常奇特的“代理关系”，这让董明珠在其中想做点变革都不容易。因此，在做了几场直播后，董明珠希望“带领3万家经销商一起直播”的想法就销声匿迹了。3逼宫的经销商格力的经销商是一个奇特的“组织”。回想2012年，董明珠“战胜”了珠海国资委当时提出的另一人选，成功就任格力电器的董事长，正是所有经销商共同努力的结果。而董明珠也基本上是站在经销商的阵营上，去决定格力的相关销售政策，甚至有些格力销售政策会让一些格力的业务人员感到心寒。2016年，格力开始试水电商业务，董明珠定下来的原则依然是“线上的产品销售是为线下的经销商业绩服务的”。造成这种情况的主要原因，就是董明珠为了保护各级经销商的利益，建立了庞大且复杂的渠道管理体系。然而，在刚过去的8月，格力经销商体系经历了“至暗时刻”。有部分格力经销商在渠道改革中转投美的，如原山东格力销售公司业务成员成立了美的空调在山东第四个业务平台“山东盛美卓越电器销售有限公司”。一时间，“格力经销商反水”的消息迅速传开来，引来舆论哗然。“其实经销商在格力体系之中，是一个很特殊的存在。一方面每年格力为了冲业绩，一定会要求经销商在一定时间内压货，另一方面每年又要帮助经销商去消化库存，格力还会想尽一切办法去出台各种各样的促销。”已经退出格力经销商团队的王水新对「子弹财经」说道。在他看来，格力这样的管理体系其实给经销商带来很大的压力，不过，经销商要求格力付出的东西也很多。“有时候年初讨论销售政策的会议上，大的经销商能直接指着董明珠的鼻子骂，脾气那么不好的董总也只能忍着。”客观来说，董明珠给格力设置的这一套经销商管理体系，其实在线下还是比较有用的。毕竟通过这种方式，格力可以不设库存，直接将生产出的产品就拉到经销商的手中，而经销商也可以通过这种方式跟格力深度捆绑。另外，在2007年，由10家格力电器区域经销公司共同组建的河北京海担保投资有限公司，获得了格力电器10%的股份，直到今天，河北京海担保投资有限公司依然是格力电器的第三大股东，持股8.91%。这意味着，董明珠的格力电器与经销商之间已经是深度捆绑的利益共同体。如今，这个利益共同体成了格力进军线上的最大阻碍。而造成格力当前“四面楚歌”的原因，主要有以下几个：一方面，空调是一个不会经常更换的电子产品，所以它每年产生的需求几乎是固定的，是可以被预测到的。因此线上多卖一台空调，线下就会少卖一台空调，本身这些经销商就跟格力的电商化战略有着不可调和的矛盾。另一方面，在2018年和2019年年底为了完成任务，格力疯狂向渠道压货，据说很多经销商现在还没有完成2019的库存清理工作。再加上还有美的这个强硬的对手，不停地在网上放出各种优惠低价的大招，使得董小姐现在突然大力提倡的格力电商化，成了所有经销商心中“最吐血的选择”。“在现在的情况下，按格力在电商和直播中提出的价格，经销商去销售一定是稳赔，但如果不那么做，就会被线上乃至其他品牌的促销拉走流量和顾客。”格力前经销商王水新认为，这才是困扰格力电商化最大的问题。4没下定的决心一边是合作多年的亲密战友几欲反目，一边是跌跌不休的市场状态，董明珠现在陷入了内忧外患的处境。也许选择直播带货，是她能考虑到的最好方案。毕竟，直播带货只是在营销层面做了依靠线上工具的销售工作，并不涉及体系化的调整，是一场不必伤筋动骨、仅从销售手段上调整的改良。事实上，董明珠早就意识到了线上流量的重要性，甚至开始在线上加强个人品牌建设的工作，她曾迫切希望能把自己打造成格力的旗帜和市场导向的引流阀。2019年，董明珠开设的线上个人品牌“董明珠的店”，实现了近7亿的销售额，已经逐渐成为格力线上电商系统的核心。但不论是网红带货还是开设自己的网店，格力在董明珠的影响下，其实做的都只是一些治标不治本的活。举个最简单的例子，如果董明珠想彻底把格力转向线上，那么要形成一整套行之有效的生产调度体系。而目前格力受制于原有的代理销售网络，它的生产体系是计划性和僵化的。相关专家介绍，目前格力的生产计划还是以季度作为调整时间轴，这意味着别说按天去变更，按周去变更生产计划在当前的格力都几乎不可能。因为经销商都是按季度提供订单，格力的厂家可以通过订单的统计来决定下一个季度的生产任务，但这样的操作模式在电商为王的背景下就并不适用了。试想，若没有类似潮汐这样的动态生产能力，一旦消化完当前的库存，等线上电商瞬间涌来大量的订单，当下的格力如何去满足消费者的需求？而作为格力在空调领域最佳的竞争对手，美的却依靠以往不停投入和搭建的一整套数字化的生产体系，取得了空调线上电商市场的领先优势。也许董小姐并不是不想这么做，而是怕这么做之后将自己在格力的基础消耗殆尽，会动摇自己在格力的地位。至于大力转型电商而伤害了自己另一个支柱经销商后如何弥补，已成了董小姐最棘手的问题。据「子弹财经」了解，去年珠海国资委放弃了自己在格力电器的股权，只保留了投票权，将这些股权出让给了高瓴资本的张磊，这或将成为董小姐感到棘手的另一个难题。新的大股东进场之后，张磊的所有举动都隐而不发。此前，由于成功改造鞋王百丽并拆分上市的经验，张磊被认为是投资界最懂信息化和传统产业相结合的人。因此，在外界看来，张磊或许是珠海国资委为后董明珠时代安排的“B计划”。在这样的背景下，董小姐的瞻前顾后就容易理解了。但历史告诉我们，改良相较革命来说成功概率很低，甚至有时候如果不抱着必死的决心进行的改革，都不会成功。最近，华为任正非通过总裁办电邮发给全员的一封信中，写到了华为目前为止遇到的困难局面，其中有一句话真应该送给董小姐共勉。在那封电邮中，任正非语重心长地说：“没有壮士断腕，哪得涅槃重生。”文章来源：联商网

天猫收购考拉之后，海淘市场的竞争其实尚未结束。ONION GLOBAL洋葱集团创立于2015年，母公司为 Onion Global Limited，旗下拥有近 50家子公司。洋葱旗下拥有洋葱OMALL、洋桃跨境供应链、洋货百科YOUNGBKOR三大业务模块，业务涵盖国际产品供应链、国际仓储物流和进口品牌孵化服务等业务。从 2015年成立至今，四年时间，洋葱集团多年同比增速超过 100%，相继获得来自国泰君安力鼎投资、险峰资本、亦联资本、亚洲软银赛富基金等4 轮超过5亿元的投融资。广州洋葱时尚集团有限公司迄今也是广州唯一一家国家商务部批准的线上线下融合发展数字商务企业。洋葱OMALL是该集团旗下的海外直邮平台，目前已有全球 80 万个优质直卖渠道和3亿用户，该平台选品横跨欧美澳亚全球56国，目前洋葱合作品牌已达5000个，可售SKU数据库达50万个。洋葱OMALL与美国、日本、韩国、澳洲等6国设立海外分公司及6大海外合作仓，并于中国香港设立2万平米恒温中转仓，仓储随时保障10万个单品现货待发，48小时内清关，7到10个工作日用户能收到商品。据其官方数据，2016年洋葱GMV为5000万，2017年为9亿，同比增长1700%，2018年达到50亿，同比增长456%。采用自营模式，供应链物流仓储有优势成立初期，洋葱做得是“倒卖”生意。2015年，洋葱建立起全球本土直采的采买团，推出了首款购物App，开始涉足跨境电商，2017年洋葱已与300多个品牌达成稳定供应关系，2018年平台合作品牌达3000个。洋葱最早销售的海外品牌并非国际一线大牌，而是在海外已经有相当规模市场但并未正式进入中国或为中国消费者熟知的二线品牌。洋葱在全球建立了20个发货仓，遍及中国、日韩、东南亚、欧美等地，可实现72小时环球通关。洋葱集团创始人及CEO李淙表示，目前洋葱的海外仓直接与上游品牌方对接，采取平台自营而非商家入驻的模式，优点是在采购货品时能提高议价能力，商品品质与货品来源均可控，缺点就是需要在供应链建设上投入大量资金。在他看来，跨境电商的壁垒在于“跨境”。跨境比拼的是综合贸易能力，在供应链、进口清关、合法税收和配送物流等各个环节高度配合，都要基于成本和效率需求，避开爆款集中化业态，让用户得到优质商品。在供应链上，洋葱旗下有专门从事供应链业务的子公司“洋桃”。洋桃跨境供应链(Yang SC)是集团旗下为中国众多中小型平台或企业提供集“跨境备案、跨境代发、多元化清关、仓储服务、物流服务、IT信息化”于一体的跨境商品及服务提供商。洋桃的商品都是品牌直采，每月常备海外仓现货商品货值近1亿元，洋桃跨境供应链已为中国2万家中小型B端(含跨境电商平台，线下门店，O2O，线上微店)提供跨境服务及商品供应服务。洋桃跨境供应链拥有20余年海外供应链运营，与欧美澳亚18个国际供应链组成供应链联盟，全自营能力较强。2015年，洋桃投资2亿元建设海外供应链及仓储物流，拥有六地海外直采团队及采购事业部，100%自营入仓，并和日韩澳美等10个国家合作建立海外仓。在物流上，洋桃提供高效的散件海外直邮及大货中转服务，每周3趟国际空运到中国香港转运港，每天最少一趟跨境清关专线，保障48小时内清关。洋桃跨境供应链与中国前五的清关物流公司成立独立全资子公司，目前拥有16条综合清关通道。在系统建设上，洋桃组建了技术研发团队，为下游店铺提供IT化信息服务解决方案，可支持综合B2C、线下门店和个人微店有完整的店铺销售平台，实现订单传送、库存管理和物流追踪等功能。目前，洋葱已与全球36个国家和地区的6000+品牌共同建立了全球数字供应链交易平台，用数字提升品牌供应链交易效率。在正品溯源上，洋葱拥有GST国际溯源链与中检溯源的溯源系统，用户通过扫描货物包装二维码,即可获悉商品原产国、采买时间、入库时间、工厂认证等信息。据官方表示，洋葱的跨境电商目前主营美妆产品、母婴用品、轻奢商品和保健产品，全球客单价可达680元，与之相比的，跨境电商的eBay、亚马逊等客单价为15美元左右。尽管海淘已经在中国发展了一段时间，但显然，大量国外品牌依然还有待被引入国内，这为海淘电商的发展提供了广阔空间。截止到今年8月，天猫国际已经引入了2.5万个品牌入驻，其中80%以上品牌首次入华。阿里巴巴集团副总裁兼考拉海购CEO刘鹏曾对外表示，天猫国际自营模式占比将提升至40%，加快自营的原因在于，商家单店SKU少、不经济，以及多数海外品牌还偏供应链，只有更确定的销售和更低的物流成本才能让价格降低，且很多海外品牌进入中国市场不愿意用开店的重模式，而想用更轻的模式，而直购业务可以让这些海外品牌更轻地进入。未来一年，天猫国际海外直购目标孵化1万个海外新品牌。跨境电商增长仍然迅猛。据艾媒咨询今年8月发布的《2020上半年中国跨境电商行业趋势研究报告》显示，2015年到2019年，中国海淘用户规模持续增长，2019年中国海淘用户规模达到1.54亿人，同比增长率为52.5%，2016-2019年增速保持在15%以上。天猫国际不断的加大自营的比例，在于自营能降低销售和物流的成本。《财经涂鸦》认为，这也侧面证明了，洋葱在模式上选择上的精准：公司一开始就采用自营模式;建立海外仓，在仓储和物流上都有优势，规模化运营降低了海淘商品的成本，使得货本身在市场上具备了竞争力，海淘更适合自营，这是洋葱确定的方向，也是成功闯出来的重要原因之一。相比于平台模式，自营模式的优势也很清楚。比如早期的洋码头，以类淘宝的模式做海淘，后期就容易陷入商品是否为正品的争议中，而“正品保证”决定了用户是否会复购。在货品供应方面，洋葱供应链积累主要为二线品牌。在中国海淘市场上，一线品牌更对应的是高线城市，从平台角度来讲，也更不好拿一线品牌的资源，从二三线品牌拿货做的是更长尾的用户的生意，同时二三线品牌也有合作的意愿，更利于在早期建立起其丰富的供应链资源。以社交电商打开市场，下沉将是主要方向洋葱早期是完全的B2B模式，B端发起需求，洋葱负责找货、买货、送货。在后期，随着B端也即渠道分销商逐渐增多，洋葱也让这些小B不仅具备卖货的能力，还兼具种草、成为货品的内容输出者。这也发展出了洋葱的获取用户的方式，即以社交获客。洋葱OMALL采用的是社交零售方式M2S(Made2Social)，即厂商直供到小B端，实现制造端直达社交零售的形态。社交零售指的是利用个人社交圈的人脉进行商品交易及提供服务的新型零售。洋葱OMALL目前拥有洋葱跨境云分销微店(OnlineBusiness)、洋葱连锁直营店(ChainStore)、洋葱跨境专柜(Franchise Store)、洋葱小区体验馆(Mini Sevice)四大渠道业务。洋葱海外仓业务(海淘业务)，由平台负责采购、上新、仓储、物流、清关等服务，为个人商家提供微店分销系统，并为其提供一定比例的分销收益。据之前媒体报道，个人消费者只需向平台缴纳部分技术服务费，即可获得永久的洋葱店主的运营机会，此后通过其分享的链接购买商品，店主可以获得约18%~25%的收益。洋葱是带着店主做B2B2C模式，由此，传统的代购、微商、线下门店老板等小B群体变成了洋葱的“店主”。从销售渠道来看，洋葱集团涵盖了M2S+M2B+M2C三种业态，即品牌工厂直接输出到社交化电商渠道(social sales channel)、电商平台(business)、消费者(customer)三种渠道，打掉了渠道和流通环节，从品牌直供到上述平台。洋葱集团对外表示，公司为小B店主提供了归宿，让其不用花心思盘货、选品、定价和运营，只需要将商品推荐给用户，截止到2018年底，洋葱已拥有50万社交化网络零售店主，其中95%的店主为年龄在20-40岁的女性群体。洋葱将它的店主推广模式称为“零售+批发”，在形式上，类似拼团模式。洋葱OMALL实行的会员体系是“自用省钱，分享赚钱”的模式，用户可通过消费积分获得进取会员，享受会员折扣及分享收益。社交电商带来的另一个有利是，为公司提供用户反馈。洋葱平台每天都能收到上万条反馈，关于用户喜欢什么想买什么，都可以从这些社交渠道和小B店主中搜集而来，同时也可以不断优化供应链的商品线。社交电商是“人带货”，所以货必须靠谱才能持续让人去带，商品品质过关也是实现社交电商复购的关键。洋葱CMO潘建岳曾对外表示，社交电商的核心是口碑，复购率是电商生存的基础，洋葱发展到现在最重要的两个基因是研选商品和坚持正品。在供应链足够强大之后，商品足够好才能通过社交电商的方式持续吸引用户，借助平台优势，把更多长尾商品进行分享和售卖。在电商的生态中，社交电商多用于在相对下线市场的拓展中。据公开资料，2019年洋葱跨境电商平台OMALL覆盖2.5亿消费人群，用户主要集中在广东、广西、四川、湖南、湖北等地。潘建岳认为，三四线城市是洋葱以及其他电商平台应该重点抓住的市场。从发展阶段来看，洋葱的发展经历了明显的三个阶段。第一阶段是平台的1.0的品牌特卖时代，将国外品牌推广到国内的二三四线城市;第二阶段是2.0的超级量贩时代，通过“零售+批发”的社交电商模式开拓了下沉增量市场，实现区域化销售;第三阶段是质造出口时代，通过全球商品库为品牌出口搭建全球分销平台。在海淘业务基础上，洋葱也拓展了其他业务，目前洋葱集团有三类业务，即洋葱海外仓(跨境进口产品)、洋葱贩外(跨境出口产品)和洋葱生活家(生鲜超市产品)。自2018年起，洋葱还启动了海外电商平台COSYFANS，把OMALL模式复制到海外，同时还在印度投资建设了LAYUVA，两个海外电商平台都主打社交跨境电商。此外，洋葱还将拓展线下业务，比如Hittouch生活馆和社区微仓，为社区消费者搭建线下零售场景。引入海外品牌，自产自营的品牌也在加速。从2017年底开始，洋葱打造了新品牌洋葱贩外，采用自产自销+优质厂牌入驻的方式，通过与上百家国际品牌代工厂合作，打造自营品牌，同时也吸引优质工厂直接入驻。艾媒咨询分析师认为，强大的供应链体系成为平台发展的重要基础，未来跨境电商线上线下融合将不断加深，平台通过线上赋能线下，线下引流线上，实现双线贯通。在海淘的市场上，天猫国际仍然是规模最大的玩家。据2019年8月艾媒跨境电商报告数据，2019上半年，网易考拉市场份额为27.7%，天猫国际和海囤份额分别为25.1%和13.3%。2019年9月，阿里全资收购考拉，考拉并入天猫国际，由此约53%的市场份额归属于天猫国际。一个新趋势是，海淘市场也在逐步下沉。据天猫国际数据显示，县域地区跨境电商的渗透率从2014年的1%，增长到2018年的7%。从用户占比来看，三至五线城市和县域地区消费者已占全国用户数的45%，其中，县域经济地区跨境电商用户占比达23%。在2019年的天猫国际618活动中，三四线城市成交额同比增长153%。海淘市场的渗透率还有很大提升空间，据公开数据显示，2019年，海淘电商仅占电商市场份额的1.08%，进口市场份额的0.64%。海淘的模式逻辑也发生了改变。从最早的电商会员到现在的会员电商。电商会员是先有货再找人，而会员电商是围绕会员需求，平台变成会员的“买手”。在一二线城市，新中产的海淘需求逐渐满足之后，三四五线展现了对海淘的强大需求和购买力，海淘的市场“下沉”是留给其他竞争者的机会。正如下沉市场最好的获客一定是社交，所以洋葱发展成为社交电商就水到渠成了。《财经涂鸦》认为，在天猫和考拉在抢占一二线城市之时，通过头部公司的效应，打开了更多用户对海淘的认知，完成了早期的市场教育。而随着一二线城市的饱和，三四线城市的需求逐渐显现，洋葱切入的是低线市场的机会，并且用社交的方式去完成了获客，这是天猫在市场的盲区，也是洋葱在市场上成功的重要原因之一。洋葱抓住了海淘市场下沉的红利，未来，洋葱的方向其实还是在“下沉”，不管在现有国内市场的耕耘还是扩展海外用户，以及进行国内品牌的出海，面对的都是相对下线的用户，理解这群用户的需求，在“下沉”上占位，是洋葱所形成的护城河所在。但同时，在国内海淘市场竞争激烈，中国跨境电商进行国内品牌出海在国外也面临了包括政策、支付和用户需求等诸多挑战。且洋葱目前也有诸如特卖、拼团等各种模式，集合了国内电商的各种玩法，这是平台在进行各种尝试，也是一种试错，说明洋葱还没找到自己最佳的闭环。在社交电商的红利逐渐消退之后，洋葱能否在流量红利用完之前，完成电商平台核心壁垒的建设，颇具挑战。文章来源：联商网

马化腾和马云轮流坐庄的首富宝座终于易主了，刚刚上市的农夫山泉缔造了中国新首富。9月8日，农夫山泉上市，开盘涨85.12%，报39.8港元，总市值超4000亿港元，创始人钟睒睒除了持有农夫山泉84.41%的股权，还同时持有万泰生物74.23%股权，两家上市公司市值4478亿港元，让其身家达到578亿美元，超过马化腾，成为了国内新晋首富。谁能想到，一瓶矿泉水背后却是个“大生意”，从大自然的“搬运工”到大自然的“印钞机”，农夫山泉不仅有点“甜”。农夫山泉：大自然的“印钞机”马化腾和马云轮流坐庄的首富宝座终于易主了，刚刚上市的农夫山泉缔造了中国新首富。9月8日，农夫山泉上市，开盘涨85.12%，报39.8港元，总市值超4000亿港元，创始人钟睒睒除了持有农夫山泉84.41%的股权，还同时持有万泰生物74.23%股权，两家上市公司市值4478亿港元，让其身家达到578亿美元，超过马化腾，成为了国内新晋首富。谁能想到，一瓶矿泉水背后却是个“大生意”，从大自然的“搬运工”到大自然的“印钞机”，农夫山泉不仅有点“甜”。神秘的隐形富豪1954年，钟睒睒出生于一个传统的知识分子家庭，书香门第的环境决定其从商以后传统的儒家理想人格，“儒商”成为其毕生追求和终生实践的理念。因年代特殊，钟睒睒小学还没毕业就被迫辍学，搬过砖，做过泥瓦工、木工。1977年高考恢复，两次高考都没成功，钟睒睒去了电大学习，毕业后进入浙江日报，做了五年记者。1988年，钟睒睒到刚刚成为经济特区的海南闯荡。1990年，宗庆后创办的娃哈哈口服液，钟睒睒成了娃哈哈在海南和广西的总代理。在发现海南当地人特别喜欢用龟鳖煲汤后，钟睒睒白手起家，于1993年在海口成立了海南养生堂药业有限公司，聘请了三位中医药大学专家花了8个月的时间，研制出了“养生堂鱼鳖丸”，并靠此赚到了人生中第一个1000万。随后，他又推出“朵而”“清嘴”等保健品和食品品牌。在随后的12年间，他先后创立或者收购了多家子公司，使养生堂的产业横跨保健品、生物制药、饮料、食品四大领域，旗下拥有近10个不同的品牌。农夫山泉饮用水生产线期间的1996年9月，钟睒睒创办了浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，该公司于2001年6月改制成为农夫山泉股份有限公司。在钟睒睒的带领下，农夫山泉迅速发展，农夫山泉瓶装天然水也成为了中国名牌产品。据悉，养生堂由钟睒睒个人持股98.38%，并通过其全资控股的杭州友福持有1.62%股权。天眼查显示，包括农夫山泉、万泰生物在内，养生堂旗下拥有70多家公司。而目前，钟睒睒名下有116家公司，具有实际控制权的企业有117家。2019福布斯中国400富豪榜，钟睒睒排名第186位；2020年4月，钟睒睒以20亿美元财富位列《2020福布斯全球亿万富豪榜》第1063位；2020年8月，钟睒睒以121亿美元身家名列福布斯中国医疗健康富豪TOP50榜第6位。不过，钟睒睒本人却很少出现在公众视野，是一位“隐形富豪”。卖水也是门大生意根据弗若斯特沙利文报告，中国包装饮用水市场相对集中，2019年零售总规模达到2017亿元，前五名参与者合共占56.2%的市场份额。其中，农夫山泉排名第一，其2019年以422亿元的零售额遥遥领先。按2019年零售额计算，农夫山泉在包装饮用水市场占据20.9%的份额，远高于排名第二的华润怡宝（13%）。同一年，农夫山泉营收高达240.21亿元，其中包装饮用水贡献了143.46亿元的销售额，相当于每天卖出3291万瓶550毫升、售价2元的天然水。今年上半年确定IPO以来，农夫山泉备受关注，资本市场看好的同时，认购火爆。农夫山泉本次赴港上市，IPO定价为21.5港元/股，募资约81.5亿港元，公开发售阶段异常火爆，获得1148.3倍认购。招股书显示，农夫山泉2017年、2018年、2019年营收分别为174.91亿元、204.75亿元、240.21亿元，复合年增长率达17.2%，高于同期中国软饮料行业5.8%以及全球软饮料行业3.1%的增速。对应各期的净利润则分别为33.86亿元、36.12亿元和49.54亿元，净利润率分别为19.4%、17.6%及20.6%，同样远高于国内外软饮料行业不足10%的平均盈利水平。同时，2017年-2019年，农夫山泉的综合毛利率一直稳定在50%以上，其中，2019年，农夫山泉综合毛利率高达55.4%。“包装饮用水”是农夫山泉的业绩基石，贡献近六成收入。2017-2019年，农夫山泉瓶装水收入规模从101亿上升到了143亿。农夫山泉旗下品牌在包装水以外，农夫山泉一直在推进多品类发展。2003年，农夫山泉推出“农夫果园”系列混合果汁饮料；2004年，推出“尖叫”系列功能饮料，创新的瓶盖设计和良好的口感；2008年，推出“水溶C100”柠檬汁饮料；2010年，农夫山泉另一款功能饮料——力量帝维他命水；2011年，开启茶饮料的新征程，推出首款无糖茶饮料“东方树叶”。目前，农夫山泉拥有12个生产基地，总计144条包装饮用水及饮料生产线、7条鲜果榨汁线及3条鲜果生产线。而从招股书中可以看出，农夫山泉在茶饮料、功能饮料及果汁饮料市场同样表现良好。2012年至2019年，农夫山泉连续八年蝉联中国包装饮用水市场占有率第一，以2019年零售额计算，农夫山泉在茶饮料、功能饮料及果汁饮料的市场份额均居中国市场前三位。2017-2019农夫山泉产品营收占比不过，在市场多变的情况下，农夫山泉的营收有些单一，其也在不断开拓新业务，但效果还不太明显。2017年，农夫山泉进军化妆品行业，推出桦树汁面膜、保湿液及农夫山泉喷雾；2019年，推出了植物酸奶，不久又进军咖啡界，推出跨界型饮料碳酸咖啡，但从市场反馈上看，并未形成较大反响。虽然，农夫山泉的崛起并非偶然，但其面临的挑战也不少，营收单一，跨界受阻，在与老对手竞争的同时，新锐品牌、网红品牌的实力也不容小觑，上市后的农夫山泉要“一直甜”，还不能就此放松。文章来源：联商网

10年前，彭志斌加入碧桂园时，碧桂园创始人杨国强问过他一个问题：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”现在或许雷军对彭志斌有同样的问题和更高的要求。9月7日下午，小米公司发布公告称，为加强公司人力资源体系建设、加大人才引入和培养力度，经集团管理层研究决定，任命彭志斌为小米集团副总裁、首席人才官(CHO)，负责集团人力资源战略规划及制定、人力资源管理体系建设等工作，向CEO雷军和集团总裁王翔双线汇报。 上个月，彭志斌刚从碧桂园离职，离职前任碧桂园集团副总裁、兰州区域总裁，此前还曾长期担任碧桂园人力资源管理中心总经理。为什么是彭志斌？据公开资料显示，彭志斌1996年毕业于合肥工业大学，获土木工程学士学位；2003年毕业于及武汉大学，获工商管理硕士学位，雷军本科毕业于武汉大学，跟彭志斌还有一层校友关系；2014年毕业于中欧国际工商管理学院，获EMBA学位；后来又攻读香港理工大学管理学博士学位。除了碧桂园的10年履历外，他还曾在中铁任职过，也曾在中兴、中粮地产等公司供职期间担任人力资源相关工作。在碧桂园的大部分时间里，他主要担任人力资源中心总经理。所以他不算是一个纯粹的地产人，现在属于重回科技领域。雷军说：“彭总在人力资源管理领域有十多年的经验，是知名的人力资源专家。他的加入，有助于提升小米的人力资源体系建设，帮助小米吸纳更多优秀人才。”雷军8月11日在小米10周年主题演讲上表示，小米要“重新创业”，并将人才战略放在了重中之重。亦可见，雷军现在对人才有多饥渴。小米在一份新闻稿中表示，彭志斌在高端人才项目和应届生培养体系建树尤为突出，这两点也正是当下小米人力资源着力投入的重点。据时代财经报道，在彭志斌加入碧桂园的那一年，杨国强招募了一批职业经理人，开始采用现代管理制度、淡化家族管理色彩。2013年，受美国通用电气公司的全球人才招揽计划启发，彭志斌拟定了“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划，即“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，并许以高薪和高职业前景。至2018年，碧桂园博士学历人员已逾千人，成为拥有最多博士的地产商。另据乐居财经2018年8月3日报道，彭志斌对来碧桂园参访的媒体们表示，碧桂园建设了一整套覆盖各层级、各专业条线的人才培养体系，通过涅槃计划、领翔计划和“未来领袖”计划等，持续打造区域总裁、区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理、未来领袖和超级“碧业生”等六支人才队伍。其中未来领袖都是博士，他们的人才选拔率26 : 1。已有1122名博士在职，产生了16名区域总裁。超级“碧业生”已到岗1025人，硕士占比80%，学生会主席/副主席占比40%。为了满足人才成长的能量所需，让员工从被动培训走向主动学习，碧桂园开设了2121门认证课程，2380认证讲师和8000门内部视频课程，中高端管理岗位里，70%来源于符合岗位胜任要求的内部人才。彭志斌因为在人力资源战略规划、组织变革、人才培养体系、国际人力资源管理等方面实施了一系列创新性的解决方案，取得了卓越的成效，于2017年被中国人民大学评为2017年“中国人力资源管理年度人物”。或许，这就是雷军想要的“伯乐”和“人才挖掘机”。或许，雷军也尝到了空降高管的甜头。外来的和尚好念经此前在一张广为流传的“小米复仇者联盟”的梗图里，曾经小米竞争对手的前高管一个个被雷军收至麾下，譬如卢伟冰、常程、杨柘等人，而华为BG CEO余承东则是那个灭霸。雷军曾在微博上透露过小米公司的干部选拔三原则：1）内部提拔为主，至少占80%；2）同等情况下，优先提拔内部同事，优先提拔年轻人；3）要强化外部引进，只有源源不断引进外部人才，才能使小米团队充满活力。他还表示，自小米上市以来，内部提拔了三位集团副总裁颜克胜、崔宝秋和高自光，三十多位事业部总经理和职能部门总经理等。但从外界的报道和关注度上却给人一种感觉，即在小米，外来的和尚好念经。我们先来看一下，自小米2018年9月上市以来，小米空降的副总裁级别的“外来的和尚”——卢伟冰：金立集团前总裁，2019年1月2日加入小米，现任小米集团副总裁，中国区总裁，红米Redmi品牌总经理，小米新晋联合创始人。常程：联想集团前副总裁、人间“万瓷王”，2020年1月2日加入小米，现任小米集团副总裁；王晓雁：小辣椒创始人，2020年1月4日宣布加入小米，现任小米中国区副总裁兼销售二部总经理；杨柘：原华为BG副总裁及中国区首席营销官、原TCL通讯中国区担任首席运营官与中国区总裁、原魅族科技高级副总裁兼魅族公司总参谋，2020年6月2日加入小米，现任小米集团副总裁、中国区首席营销官（CMO）；曾学忠：前中兴通讯执行副总裁、中兴手机CEO，2020年7月29日加入小米，任小米集团副总裁兼手机部总裁。次一级的小米“复仇者联盟”成员主要是各事业部总经理或总监，包括原暴风TV CEO刘耀平，任小米电视总经理；OPPO Find系列前产品总监王腾，现任红米产品总监；联发科前COO朱尚祖，担任小米产业投资部合伙人，今年5月跳到了OPPO；努比亚副总裁苗雷，现任小米相机部总监……小米在宣布刘耀平加入的同时，雷军发微博说：“此次任命再次彰显了小米海纳百川的人才战略，同时表明小米将全面强化AIoT战略的执行能力，巩固并继续扩大电视领先优势，发力大家电业务，打响彻底奠定AIoT胜势之战。”与此同时，他还把年轻有为的80后、原小米电视部总经理李肖爽调整为了小米大家电部总经理，显然是为刘耀平腾地儿，也凸显了电视业务在小米内部的重要地位。最能体现在小米“外来的和尚好念经”的无疑是最新增补的小米合伙人，这是小米权力的金字塔。8月16日，雷军发布内部信宣布，王翔、周受资、张峰和卢伟冰等四位高管成为小米合伙人，也是小米下一个十年“联合创始人”。与此同时，雷军还宣布了小米新十年创业者计划，“正在选拔百位优秀人才”。这或许也解释了挖彭志斌担任CHO的价值所在。新晋升为合伙人的四位，除了卢伟冰是“复仇者联盟”成员外，其他三位都是小米曾经的合作伙伴、投资人和生态链伙伴——王翔：小米集团总裁、代理CFO，于2015年7月加入小米，加入小米前担任美国高通公司前全球高级副总裁，高通是小米的手机芯片供应商；周受资：小米集团高级副总裁、国际部总裁，于2015年7月1日加入小米，加入小米前担任DST中国区合伙人，任职期间DST投资了小米；张峰：小米集团副总裁、集团参谋长、集团采购委员会主席，于2016年9月1日加入小米，此前他是小米生态链企业紫米创始人。雷军说“9月1日是个特别的日子。四年前今天，小米在最困难的时刻，张峰接受邀请加入小米。两年前今天，我和卢伟冰喝酒，成功说服他加入小米”；卢伟冰介绍过了，此处掠过不表，不过他只花了1年半的时间就从一个空降兵升格为小米合伙人的速度让人叹为观止。在雷军晒的一张图片中，五位在任的合伙人雷军、林斌、洪锋、刘德和王川坐在前排，新晋的四位合伙人王翔、周受资、张峰和卢伟冰站在后排。文章来源：联商网