2019年，“新零售”被谈论了很多，也有很多的商业实践。我们看到，零售业态可以创新多样，甚至商业模式也可千变万化，然而，零售业的本质始终不变，再“新”的零售也有其“原有”的规律可循。如果要掌握这样的商业底层规律，第一个需要学习的对象，肯定绕不开阿里巴巴这一电商巨人、新零售鼻祖。我们深入拆解阿里的模式、战略，看看有哪些底层思路值得借鉴（由于阿里目前的业务庞杂、已成生态，电商之外还有阿里云、蚂蚁金服、菜鸟驿站等诸多业务，本文仅探讨其以淘宝和天猫为核心的电商业务）。Part 1巨人仍在奔跑目前阿里是全中国乃至全球第一大的电子商务公司。据外媒统计，全球十大电商公司中阿里巴巴以26.6%的市场份额，毫无争议的成为全球第一。2019年，阿里全年活跃消费者达到6.54亿，实现了过去八个季度内平均每个季度超过2600万用户增长的壮举；GMV（即平台货品成交总额）总量达到5.73万亿元，增长18.7%；营业收入3768.44亿元，同比增长51%；市值达5962.62亿美元（ 截至2020-1-21 16:05 ），与去年同期相比增长 27.3 %。作为电子商务的巨人，阿里2019年依然保持着高速增长，表现极其优异。Part 2拆解阿里模式的底层逻辑对新零售的分析，现在普遍采用“人”“货”“场”的分类。对于这个逻辑，我们认为这更多地是从运营的角度出发，而对电商企业的发展思路的分析，帮助可能没那么大。那如果从战略的角度出发，又可以从什么角度分析呢？我们认为，首先要回归至阿里商业模式的本质。阿里最基础的商业模式，在于它是一个“平台”。而平台，它的本质是撮合买方和卖方的一个地方、一个市场。那进一步的问题来了：这样的一个市场，怎样发展壮大？怎样打造竞争力呢？首先，让我们来看阿里的变现模式。最“老”的零售——百货商店，其商品一般都是自有的，因此它的变现模式是货品的买卖差价。而当代的购物中心，其商品一般都是入驻中心的商家所有，购物中心是采取抽取交易佣金的模式为主，比如每销售1万元的货品抽取5-6个点的佣金等。而阿里的模式与这些都不同，它自身不经营商品，并不赚取买卖商品的差价和佣金。他们的变现模式是通过售卖搜索的信息流，卖搜索的排名位置顺序去实现。换言之，他们是通过收取流量费用。具体来说，商家需要占据好的搜索位置，或者凸显自身的商品，就需要向阿里购买各类型的广告服务，支付相关费用。所以，广告费用其实才是阿里营收的最大来源。而这种模式的实质，就是经营流量。从这个逻辑去理解，就可对阿里的发展思路的根本比较明了了。阿里的发展，就是流量的增长。Part 3拆解阿里模式的核心竞争优势在这种模式下，我们进一步要思考的是，阿里需要打造什么样的竞争力，来实现持续增长并且在竞争中保持优势地位呢。在这里，就要引入网络效应的概念。所谓网络效应，是指在平台链接的两端（卖家端和买家端），当其中一端的用户数增加之后，相应的另外一端的数量也会增加。就拿阿里来讲，当卖家数增加以后，买家会有更多的商品可以选择，那么买家数量就会增加。买家数量增加了，也会有更多的卖家入驻进来。买家和卖家之间的关系是相互促进、相辅相成的。这就是网络效应，也是我们常常去分析电商企业的常见的商业概念。为了透彻理解，我们可以把这个竞争力的来源往下再挖一层去看，为什么网络效应能够促进和吸引更多的用户呢？其实，网络效应是能够带来对两端用户的粘性，有了用户的粘性才会带来源源不断的复购率。所以，用户的粘性才是对平台运作模式最本质的理解。Part4理解阿里的战略的关键思路前面我们已经把阿里模式与竞争力的本质做了深入的剖析，带着这样的洞察，也许我们就能更加透彻的审视阿里增长的战略方向。2019年9月，阿里巴巴举行了全球投资人大会，会上淘宝天猫宣布了下一阶段的增长策略。会上提出全供给策略、消费场景升级等诸多丰富思路，令人眼花缭乱。我们则根据阿里的商业逻辑，对策略进行了通俗易懂的归纳、整理、解读，便于我们理解和实践新零售，形成更有启发的认知。我们认为阿里的战略可以凝练为两大关键词：“切分”和“延伸”。为什么这么说？前面讲到阿里模式的本质就是平台，而平台的工作对象，无非是三类：第一是to c端，第二是to b端，第三是如何借助网络效应，把c端和b端有效链接起来。所以，切分是指：把to c和to b这两大客户群体进行切分，把市场群体划分的更细致。作为平台肯定希望把b和c端划分的越细致越好，覆盖面越广越好，阿里内部管这种切分叫“分层分场景”。延伸是指：业务链条向c端客户和b端客户延伸，增强它们对平台的依赖性。这是理解阿里战略的两大钥匙。Part 5详细拆解阿里战略一、To C 端1.市场下沉最近两年，淘宝新增用户中超过70%来自下沉市场，淘系在下沉市场人群中的覆盖率已经超过40%。并且过去两年，淘宝月度活跃用户增长2.26亿，年度活跃消费者增长2.08亿。过去两月，移动端DAU也同比增长了26%。我们的解读：阿里要进一步对C端用户群体进行切分，对于此前未被充分服务好的群体，将要进一步服务好。这是一种对C端加大覆盖面的思路。从数据看，成效也很明显。2.消费场景升级会上介绍了淘宝天猫孕育的各类全新消费场景，我们将其归纳为：更加智能、更多内容、更多互动。具体的措施包括下面两大方面：（1）精准推荐。信息流推荐不但包括了传统页面推荐方式，还涵盖了淘宝直播、短视频、用户分享乃至第三方测评等多元化内容。这些栏目通过阿里千人千面的信息流推荐，精准找到用户群并匹配内容。（2）强化直播。“在今年上半年淘宝直播同比增速超过140%，淘宝直播已经成为电商标配，尤其是今年的天猫618期间，有80%的商家和品牌通过直播带货。”对此我们的解读：阿里所谓的消费场景升级，其实质是要深度参与用户购买的决策过程。通过增加导购服务的形式多样化、趣味化，使得用户有更强的参与感；通过信息的智能匹配，使得用户的购买有更强的支撑因素。而这些经营活动背后核心的商业逻辑就是：提高用户的粘性，从而提升复购率。二、To B 端To b端也有两层的升级策略：1.供给侧升级供给侧升级，包括新品首发、新品牌孵化和天猫联合定制三个策略方向，强化淘宝天猫在供给侧上的独特优势。具体做法是：帮助商家一起孵化新的品牌或新的产品类别，通过和品牌商合作，定制专属天猫消费者的商品。对此我们的解读：表层上，这些举措增加了商品对用户的吸引力。深层上，则是为了增加阿里平台上商品的稀缺性，最终提高用户对平台的依赖性。2. 深化对商家服务一方面，推出旗舰店2.0版本，可以理解为升级阿里巴巴面向B端商家的商业操作系统，打通商家的库存和服务，为商家提供更多个性化的运营服务。这种服务体系类似于SaaS。另一方面，引入阿里云、菜鸟、蚂蚁金服等生态支持，帮助传统企业实现全链路生产的数字化，提供低成本金融服务，为商家提供各方面运营的有力支持。我们的解读：向上游的B端客户进行延伸，深度打入商家的价值链条。在表层上可以加大对商家的服务，提高商家满意度。在深层上，就是提高商家对平台的依赖性。三、打通C 到B的对应关系阿里强调，淘宝天猫的全供给策略，要满足中国消费者分层和差异化的需求。我们梳理了一下，阿里计划要打通以下的一些对应关系：1.天猫主要满足消费者对品质消费的需求，也即“品质生活上天猫”。2.聚划算和天天特卖，通过为消费者提供更多工厂直供和农场直供的商品，满足消费者对高性价比商品的需求。例如，今年推出的“天天工厂”项目，通过跟工厂的联合定制，平台和工厂数据得以打通，实现更高的性价比。这种模式订单增长非常快，很快达到每天1000万单的量级。3.天猫国际和新收购网易的考拉海购，以“大进口”战略满足中高端消费者的高端购物需求。4.淘宝和闲鱼，则将给消费者创造长尾供给。会上透露，过去两年淘宝上特色原创市场的复合增长率超过30%。去年闲鱼平台的成交额超过1000亿元人民币，发布商品的人数超过6000万。对此我们的解读：对于C端，阿里要精细的切分每一层次的市场、每一类别的需求，然后确保每一层、每一类别在B端都有相应的供给，以达到精准的B端和C端的匹配。在表层上，可以看作是增强B和C之间的相互依赖；在深层上，其实是为了同时增强BC对平台的依赖性，做到买卖双方同时依存于平台，做到良性的bc同增。Part 6对阿里战略分析的小结结合阿里商业模式的本质来看阿里的战略，我们发现它的战略和商业模式结合的非常好，每一条的经营举措，无不都在呼应它的商业本质，逻辑非常自洽，可以显著为平台带来强有力的竞争力。Part 7全文总结1.阿里业务模式的本质是平台，商业模式的本质是经营流量，核心竞争力的本质是网络效应。2.流量经营工作的对象无非三类：2C、2B以及连通BC两端。3.阿里战略的本质，是切分与延伸。切分的意义在于更多的覆盖b、c两端的群体，延伸的意义在于不断增加b、c两端客户的粘性。4.基于上述分析，我们认为阿里的增长战略以及经营举措，逻辑高度自洽，完美地呼应其本身各种底层规律。也基于此，我们非常看好阿里的发展前景，阿里作为电商巨人仍将继续不断奔跑前行。5.新零售范畴很大、创新很多，但对于如何把握零售和电子商务的本质，我想我们可以从阿里这个鼻祖身上学到很多。一方面是学习战略思维，思考如何制定跟自身模式本质相呼应的发展思路。另一方面是学习具体的经营举措，思考如何覆盖更多的人群、提升更多的流量、增强BC用户粘性，等等。文章来源：联商网

努力，就是每天都在坚持做同一件事情，并且精益求精。 1988年，一个年轻人怀揣着东拼西凑而来的5万元，在一个9平米的小平房，开始了自己的创业之路。这个年轻人曾是个放牛娃，后来经过苦读拿到了铁饭碗，却不甘心朝九晚五的生活，这次创业，就是他改变人生的全部希望。此后的32年里，他经历了很多艰难险阻，历经艰辛，终于把5万元做到身家289亿！他叫王文京，今天我们来说说他的故事。0115岁高考19岁被分配到北京部委却辞去工作创业1964年，王文京出生于江西省上饶县清水乡一个普通农民家庭，因为家里穷，他自小就要为家里放牛。幸运的是，王文京天生聪慧，学习成绩优秀，恰好当时高考恢复，15岁的王文京也去试了一下，没想到却考上了江西财经大学！大学毕业后，他被分配到国务院机关管理局工作。从江西农村到伟大的首都，不少人梦寐以求的跨越，就这样被王文京实现了，他和家人都非常激动。在北京，王文京一边工作，一边感受着身边的生活，他在这里见识到了不少之前从没见过的东西，也大大开阔了自己的视野。有一次，他和同事去参加北京新技术产业开发试验区的政策推介会。听完后，二个人热血沸腾，做出了一个改变人生的重要决定：辞职下海，到中关村创业。从体制内到下海创业，而且辞去的还是来之不易的部委工作，这可不是一般人能接受的决定。他把自己的想法和父亲说后，父亲一是震惊、二是反对。“国家机关这么好的单位，很多人想进都进不来，你要去做个体户。你这是从米缸里跳进米糠里！”王文京只好给哥哥王文泉写了一封信，让他帮忙劝劝父亲：“父亲不赞同我出来办公司，但现在形势这么好，我对自己要做的事有把握。”在哥哥的劝说下，父亲才松了口，但是很多年之后，哪怕王文京赚了大钱，父亲依然对他辞职下海的事情耿耿于怀。029平米平房创业他却做到身家289亿但当时的王文京可顾不了那么多，机会就摆在眼前，可不能白白浪费。于是，他东拼西凑来5万元，配置一台长城0520DH电脑，在中关村租来一间9平米的小房子，办起了“用友财务软件服务社”。这9平米的小房子，还是居委会办公室里的一个小套间。王文京虽然没啥钱，但是算盘敲得很精，居委会有一部公用电话，那时装一部电话初装费就要好几千块钱，短时间还装不上。有了这部电话，就可以联系用户，起到非常大的作用。因为王文京做了5年财务工作，深知财务工作中的繁琐，于是创业方向是打造一款出色的财务软件在这9平米的小平房里，他和员工们一起努力，终于做出了一点成绩。第一年，他们的营业额就达到了8万元人民币。在这之后，王文京和他的公司发展得越来越快，1997年，用友的营收突破了1个亿，公司也逐渐有了名气。但王文京并不满足于此，他又前往美国等地取经，想要了解最前沿的市场动态。于是，他将目光瞄准了网络经济的APS模式，不久之后他就推出了第一套ASP产品。2000年，用友的营收突破了5亿人民币。2001年，用友更是成功上市，经过多年的发展，现在市值更是达到了759亿元。2002年，王文京被评为“中国软件企业十大领军人物”，并且他还获得了美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”称号。这也是当年内地唯一获此殊荣的企业家。2019年11月，《2019福布斯中国400富豪榜》发布，王文京以289.9亿元财富值位列第76位。03坚守32年成功无非看这一点看完了王文京的故事，不知道你有什么感想，我的感想是：努力，就是每天都在坚持做同一件事情，并且精益求精。从1988年到2020年，整整32年时间，王文京并不是一直都在做财务软件。中间有几年，海南房地产热潮，王文京刚好把用友做出一点成就，手里有点资本，也想去海南炒房，结果处处碰壁。之后，他就回到用友，坚守用友的发展之道，不再摇摆。就这样，他一路把用友越做越大，成为了财务软件上数一数二的企业。《财富》杂志曾这样评价他：“与中国众多以房地产、农业或者资本运作的富翁们的传奇经历相比，王文京作为知识英雄的可信度更高，对于受过良好教育的年轻创业者来说显得更加有参考价值”。和王文京相比，现在很多人都在找风口，什么火就做什么：共享经济火了就做共享经济；无人超市火了就做无人超市；VR火了就做VR......这样貌似能趁着热潮赚一笔钱，但没有任何积累，等到热潮一过去，就只是穿着内裤在裸泳。很多人不知道，成功其实没那么难，无非就是坚持一个正确的方向，一直走下去。世界上所谓的运气，不过是你持续地在准备，而碰巧有个给你机会的人。而你坚持的时间越短，遇到这个人的可能性就越小。要知道，大部分人都是50~80分的范围，打得头破血流，当你把自己逼到120分的时候，会发现前面一片开阔，根本找不到对手。那要怎么做到120分？那就是持续不断的努力。如果人生有捷径，那就是持续在一个自己喜欢且擅长的领域深耕，坚持做下去，你就能淘汰90%以上的人。那些成功的人，只不过恰巧坚持做着同一件事 。文章来源：36氪财富故事

一场疫情，让生鲜行业进入了“冰火两重天”的境地。一方面，“全面线上抢菜”让生鲜电商订单量暴增，供不应求；而另一方面，全国范围内的农产品滞销，农户损失惨重。供与需之间急需一座桥梁。防疫导致大型农产交易中心的封闭以及一些农贸菜市场的停业，使得农产品长期依赖的线下交易几乎停转；加之道路封闭、物流复工率低导致农产品运输受阻成为生鲜流通受阻的主要原因。但抛开客观因素，中国整体生鲜供应链的发展，随着这次疫情，急需一份深刻的启示录。供应链多级交付导致农产品供需失衡作为一家业务遍布全国的生鲜供应链服务平台，九曳供应链深知在供需之间，一套完善的供应链系统的重要性。“其实传统生鲜行业本身就产业链条长，只是此次疫情，将问题的严重性爆发了出来。”九曳供应链创始人&CEO张冰解释道，“传统生鲜供应链产品流通半径小，且环节多、链条长、损耗大，多层的中间链条和交易交付环节让农产品抗风险性降低，某个环节接不上，就会导致流通不畅等现象，使生鲜行业的损耗率居高不下。”张冰创办九曳供应链以来，就立志于解决这个问题。在创业初期，就制定了三条使命：“帮助中小农业生鲜经营者弥补物流的短板，做他们的公共物流部门；帮助传统农业食品企业提升供应链能力，以适应互联网环境下的现代企业发展；帮助传统生鲜零售企业提升互联网环境下的供应链运营效率。”九曳供应链的确起到了生鲜食品的供应链供需连接器的作用。“在疫情期间，盒马、叮咚等生鲜零售端订单量暴增，我们很多生鲜食品类客户都在利用九曳全国各仓的库存对当地的新零售渠道进行大量补货，保证市场供应。”据了解，九曳供应链的客户，比如科尔沁牛肉等会将生产好的牛肉直接存放在九曳供应链的内蒙鲜仓里，九曳会根据消费大数据和客户需求往全国各仓调拨库存，科尔沁接到消费者订单之后，九曳便就近调拨库存配送给消费者，保证当地消费者的供应以及降低物流履约成本。在疫情期间，这些分仓库存成了市场的调节器，一方面，生鲜食品客户可将产品放入当地生鲜云仓，及时进行低温存储，降低损耗；另一方面，全国各地的库存可以对当地各个渠道进行及时补货，满足市场需求。此外，九曳可以从产地的仓库直接调拨到各分仓，不仅缩短了供应链链路，也降低了物流履约成本。疫情或将加速生鲜供应链的平台化我国生鲜农产品分布极不均衡。内蒙盛产牛羊肉，渔业集中在沿海地带，生鲜供应链的冷链运输让这些当地产品在全国甚至全球范围内扁平化流动。“但中国的生鲜冷链是割裂的。有些冷链企业服务的仅仅是某一个区域，有些冷链企业可能服务于某一个冷链的干线、长途运输，有些只是服务于某一个城市的配送。此次疫情的爆发，让农产品的运输’断链‘变得更加明显。想要从根本上解决农产品滞销和供需不平衡的问题，张冰认为必须完善农产品的供应链网络。首先，生鲜农产品生产出来之后，需专业的冷链鲜仓对其进行及时的保鲜、保存，保证食品新鲜健康，延长保质期，降低耗损率。针对产地冷链建设，国家已有相关政策。2020年2月5日，《中共中央 国务院关于抓好“三农”领域重点工作确保如期实现全面小康的意见》发布，明确指出将启动农产品仓储保鲜冷链物流设施建设工程，支持家庭农场、农民合作社、供销合作社、邮政快递企业、产业化龙头企业建设产地分拣包装、冷藏保鲜、仓储运输、初加工等设施，并安排中央预算内投资，支持建设一批骨干冷链物流基地。九曳供应链这些年来也在加大全国的仓储布局。目前九曳供应链国内已开通30个生鲜云仓，布局26个核心城市，辐射7大区域，基本覆盖全国。“云仓是生鲜供应链的核心，通过全国分仓，才能快速将产地仓的生鲜产品分拨到全国各地，满足当地的消费需求。”仓储体系有利于解决生鲜前半公里的问题，而生鲜农产品的冷链干线及配送物流依然面临资源整合问题。疫情期间的生鲜食品线上化消费趋势与线下物流配送由于信息不对称出现矛盾点，“有货无车、有车无货”的问题频频出现，这就造成了资源的闲置，需要一个对接信息、整合资源的系统，来进行资源的无缝对接、有序调动。“平台化模式，正好可以解决这一需求。以九曳供应链为例，九曳云平台可以集合大部分的冷链物流承运商，提高车辆调度及配送的合理性，减少运营成本。此外，其生鲜云平台拥有大数据指南针系统，能够集合业务实时监控的所有历史数据，生鲜合作商家可通过数据分析检测技术，制定合理的销售方案和库存布局。”在疫情期间，九曳供应链也充分利用了其平台化的特点，尽最大力度将各地的冷链配送资源集合起来，及时响应市场消费者及品牌客户的需求。张冰强调：“因为平台化运营模式，九曳供应链不仅能为客户提供产地仓收储、分级、质检，到生产加工、过程管理、耗损管理、冷链运输、配送及分销的一站式供应链服务，助力生鲜农产品打造完善的供应链网络，更重要的是使生鲜上游企业由原来割裂式的B2B业务、餐饮业务、工厂业务、2C业务变成真正意义上的平台化、共享化运营，以更短的链路提升生鲜供应链运营效率，真正解决传统生鲜供应链的存在的现实问题。”疫情过后，冷链物流需求将进一步扩张每场危中必定孕藏着“机”，就像2003年的SARS成就了阿里和京东。张冰对生鲜供应链和冷链物流的未来发展较为乐观。“疫情会倒逼生鲜行业的改革，无论是政策，还是消费者的观念和行为都将成为变革的推手。”首先，消费者的生鲜食品消费结构会进行相应的改变。此前，中国人热衷于活禽活畜消费，但此次疫情将会加速政府对活禽活畜交易市场的整改，以及加快取缔或规范城市内中小型农贸市场，另外疫情也会在某种程度改变人们对鲜活产品消费的观念，这都将会引起冷冻、冰鲜禽肉食品的需求爆发。其次，疫情的爆发，将提高消费者对生鲜食品的新鲜健康度需求，同时会加大政府对食品安全的管理力度，进而会推进生鲜食品的冷链普及度，加快冷链物流需求的爆发。据悉，2018年中国生鲜品类中，果蔬类冷链物流应用比例仅为20%-30%、肉类为34%-38%、水产类为40%-45%，而发达国家的平均水平为90%-96%，有巨大的上升空间。另外，疫情、猪瘟、禽流感等都将加快推进养殖业的转型升级，不能形成养殖屠宰加工销售全产业链的小规模畜禽企业会逐渐被淘汰，标准化养殖、集中屠宰、冷链物流等将会普及应用，过去活猪长距离调运的现象将逐渐减少，冷链运输肉品将成为常态。“疫情让生鲜电商崛起，也让他们再度思考供应链优化及降低物流履约成本等问题，这是一座必须攻克的大山。传统冷链的局限性根本无法满足现代生鲜零售需求，因此将激发大型供应链及冷链物流平台的崛起，生鲜供应链的信息化、网络化等全链条的管理能力、实现冷链物流的‘降本增效’都将成为生鲜零售企业的高竞争壁垒。”当然，冷链物流的需求爆发，也会加速冷链的“技术驱动来实现转型升级”。张冰表示，大数据、智能仓储系统等正在冷链物流行业大范围普及，真正的形成 “智慧化”冷链。文章来源：联商网

继2月10日阿里巴巴推出20条商家扶助举措，2月13日，天猫国际发布海外商家支持细则：减免平台商家经营费用、降低物流成本，调低自动结算门槛、减免代运营服务费、提供低息贷款以及优化交易规则。疫情开始后，阿里巴巴成立了抗击疫情和商家扶助两个专门小组，目前都在高速有效运转。天猫国际与众多海外商家一起，帮助海外抗疫物资更快地进入中国。2月10日，阿里巴巴集团发布《告商家书》，推出六大方面20项特殊措施，扶助中小企业发展。近期，随着大批企业复工，支持海外商家打赢疫情中的经济仗，变得至关重要。“受疫情影响，跨境电商的海外商家们在国际物流、保税仓储、跨境供应链等方面遇到的困难更为复杂。”天猫国际表示，如何在特殊时期做好商家支持，是眼下最重要的问题。为降低企业经营成本，天猫国际将对所有2020年7月1日前入驻的天猫国际商家，免去2020年上半年的服务年费;同时，所有天猫国际商家免费使用必用的网店装修工具“旺铺智能版”。为降低物流成本，天猫国际将免除商家在菜鸟保税仓和海外备货(GFC)仓2月份的全部仓储费;并给予商家滞港补贴、海外仓订单运费补贴;开通紧急补货服务。为缓解企业资金流转压力，天猫国际调低了商家自动结算门槛，即日起至2月21日期间，商家可以通过支付宝开通的窗口，申请降低自动结算门槛。天猫国际还联合蚂蚁金服为商家提供低息贷款，即日起至2020年3月31日，商家贷款利率在原先基础上下降1%。为帮助海外商家更快地落地中国市场，天猫国际的21家服务商为2月12日-3月31日期间新接洽并达成合作的商家，免收3个月代运营服务费。此外，针对特殊时期产生的订单，天猫国际会对商家发货及消费者退款等交易环节的规则进行优化，以降低商家服务压力，保障良好的营商环境。天猫国际表示，希望这些特殊时期商家支持措施，能切实帮助海外商家，共渡过难关，为中国消费者提供优质的进口商品与服务。文章来源：联商网