单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。 在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝： 1）重金投入研发 2）重金投入广告 3）重金投入渠道 没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。 在资本和渠道是主要壁垒的行业中，为什么说当下会是互联网品牌的机遇？这其实就是我经常说的，要完全把握机遇，首先要能回答“Why Now？”这个问题。 1）有一部分产品或服务被过度开发了 我昨天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等，这到底是为了要满足用户需求而产生的变化，还是因为市场竞争需要差异化，或甚至，只是因为公司内部的KPI？ 宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？ 再比如，被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。 2）广告平台的迁移 传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。 社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道（根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道）。 在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。 3）线下渠道的自限性 地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。 传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低的惊人。 而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。 基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。 而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，增加产品售价。不得不说这只能是一时之计，且可能落入一个恶性循环之中。 反观线上快消品牌，一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club（简称DSC）。 DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。 而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是： 1）研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。 2）广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。 这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看 3）渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。 而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。 上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式：便宜的价格乘以便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而当服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。 其实，一开始的时候，绝大多数人都把DSC当做是一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，瞄准的是男士的个人护理市场。 价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的vision。 当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的他们才勉强验证了第一道槛而已： 1）验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量 2）验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的盈利性 3）验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力 4）验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力 而当时在没人看好DSC的时候，David Pakman连续领投了其A轮和B轮两轮融资（Unusual, bold and lucky），对于投资DSC的原因（同样适用于其他互联网消费领域），他总结的以下几点insight我觉得非常有趣： 1）选择高毛利的、具有高度差异化的产品。 2）选择零和市场（如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样）。 3）选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。 4）选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域。 5）选择主要竞争对手（多半是传统快消品牌）的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。 6）选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域 我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist？‍‍网络创业培训研究中心‍‍

 生鲜电商已经完成了初步的淘汰赛。 “生鲜电商的格局已经从春秋进入战国，从百家争鸣进入全面整合。” 本来生活网创始人喻华峰说。 就在今年7月，本来生活网宣布完成了C和C+轮共计1.17亿美元的融资。 但亿元级别的融资在“烧钱”严重的生鲜电商行业已不罕见。除了本来生活以外，易果生鲜、中粮我买网、天天果园、每日优鲜等公司均获得同等级别融资，数额在1至20亿元人民币不等。 拥有了这笔融资后，喻华峰也许会稍稍松一口气，至少他已经得到了进入下一赛段的筹码。但有些人却不那么幸运。 坏消息 自2015年年底开始，生鲜电商行业不断传出一些坏消息。首先是拉卡拉电商，在提供社区生鲜速达服务近半年后，紧急叫停了该业务，甚至直接解散了电商团队。 随后，由前华为荣耀总裁刘江峰创办的生鲜电商网站Dmall（多点）在今年三月开启了近50%规模的裁员，由2900人压缩到1500人左右。除此以外，曾经的生鲜明星创业公司一米鲜、爱鲜蜂等都先后曝出业务调整和裁员的新闻。 更多的公司甚至没能熬过这个资本紧缩的寒冬。根据 IT 桔子的数据，仅 2015 年进入生鲜电商市场的公司就有 34 家，但经过一年的试水，水果营行、特土网、采购兄弟等数十家公司接连倒闭。直到2016年4月，曾获得亚马逊2000万美元投资的美味七七宣布倒闭，让这个行业的“幸存者”们倒吸一口冷气。 4月7日，美味七七全体员工收到了公告，其中写着“公司运转已经严重困难，已没有能力支付包括员工2016年3月份薪资和绩效在内的所有资金。” 宣布倒闭的前一天，公司还维持着表面上的和平和基本的运转。事后许多供应商和离职员工对媒体谈到美味七七的“突然倒闭”，却一致表示，此前已经对公司的运营状况有些担忧——过快的进行规模扩张、高居不下的物流和仓储成本以及创始人本身的决策失误，都让人感到情况不妙。 被拖欠的除了员工的工资和奖金，还有200多家供应商总计超过2000万元的货款、大量还未来得及配送的消费者购物订单、几万名用户近600 万充值卡再也无法兑换。 “如果‘美味七七’这种规模的公司都没能扛过去，同行业其他公司也不会太乐观，或许会重复它的命运，”一位生鲜电商行业的从业者告诉36氪记者，“高昂的物流、仓储成本，已经足以洗刷掉大部分初创型生鲜电商公司。” 新一轮的圈地运动 但资本似乎并没有因“美味七七”的倒闭而收缩，相反，在用更快的速度、更大的融资金额开启了新一轮的“跑马圈地”。 几乎是和“美味七七”倒闭的同一时间，每日优鲜、天天果园、本来生活网和易果生鲜先后在三至五月宣布了新一轮的亿元级规模融资。其中易果生鲜得到了阿里巴巴和KKR的 2.4亿美元至2.8亿美元的C轮融资，成为生鲜电商领域中规模最大的一笔融资。 在遥远的太平洋彼岸，相同的事件也在同一时间上演。Google推出Google Express提供生鲜当日达服务，Uber利用车辆资源做起了全城配送，但也有杂货生鲜配送商Instacart因为物流成本过高而进行裁员和减少补贴的糟糕消息。 这是一个坏消息和好消息交替发生的时代。但对于生鲜电商的行业来说，众多公司之间的竞争才刚刚走完了“热身赛”而已。 AC尼尔森在2015年发布的《中国生鲜电商白皮书》中则指出，中国的生鲜电商还是一块未经有效开垦的处女地，目前中国的生鲜电商渗透率仅1-2%，而服装行业的渗透率高达20%-30%，还有很大的发展空间。 该报告称，随着消费者对产品品质的需求提升，供应方产品质量、配送体系和购买渠道的建立，中央一号文件对农产品网上交易的支持等，都能在近一两年内加快生鲜电商的渗透率，“2017年有望超过1000亿规模，并在2018年站上1500亿的高峰。” 由于市场存在高速增长的潜力， BAT们也开始通过资本运作的手段在近一两年内争夺进入生鲜电商的门票。除了阿里巴巴投资的易果生鲜以外，腾讯选择了每日优鲜，百度投资了中粮我买网，京东选择了天天果园，互联网巨头们所能给予的帮助除了资金，还有来自电商、社交、搜索等平台的流量。 这个帮助至关重要，它极大程度地缓解了生鲜电商公司们因行业竞争而高居不下的流量成本。“平台的导流意味着规模订单的规模提升，只有在这个情况下仓储和运输的高昂成本才有可能被摊薄，这也是为什么这些生鲜电商平台倾向于和巨头们合作，”一位从业者说。 “95%的生鲜电商都是亏的，”易果生鲜市场副总裁姜骅告诉36氪记者，“流量成本越来越高，如果没有达到规模化亏损就越来越严重。”他表示，今年能拿到融资的都是已经实现初步规模化的企业，剩下的中小型更垂直的企业，“渐渐就玩不动了。” 亏损，以及越来越高的赌注 亏损的问题，在生鲜电商行业是个历时几年都未能解决。这一来是由于冷链物流和仓储高居不下的成本：生鲜产品保质期有限，运输过程中容易出现腐坏变质、挤压损坏，损耗率高。 因此，一些较有经济实力的生鲜电商公司选择自营物流、自建仓储。通过配备冷藏库、冷藏车、冷冻车降低损耗率，为了提高物流效率，还必须增设微仓增加配送范围、增加物流人员。 以上海市闵行区为例，一个配备冷冻、冷藏、恒温等不同温区的专业仓库，占地面积近4000平方米，每年租金在540万元左右。一般一个一线城市至少要设立1-2个仓才能满足日常的仓储需求，仅年租金就需要1000万元至2000万元。 因此，易果生鲜需要巨额融资。安鲜达是易果旗下的生鲜冷链服务供应商，目前在上海、北京、广州、成都、武汉和济南等六大城市设立了仓储超过六万平方米的7个物流基地，支撑易果生鲜平台上近3000种SKU，日均10万单的运转。这种级别的物流规模，成为了易果生鲜重要的行业壁垒。 粗略估算，如果想要达到和安鲜达接近规模的仓储水平，仅年租金就要耗费8000多万元。因此，在生鲜电商领域，多出现亿级规模的融资，近仓储就能花费掉大部分的资金，就更不用说物流、流量成本、网站运营等一系列费用了。仅仓储一项，就足以让资金短缺的中小型公司望而却步。 即使是这样的规模，易果生鲜也还未能在全部区域实现盈利。安鲜达总监牟屹东告诉36氪记者，目前安鲜达已经成立了一个独立的子公司，未来计划给其他生鲜电商平台提供冷链仓储和配送服务。这和京东的逻辑类似，建立了自营物流后开放给第三方平台，也有可能成为易果生鲜除了电商业务以外的另一个盈利可能。 这很可能也成为一个无底洞。拓展新的市场，需要易果生鲜照搬一样的仓储和物流架构，何时这个规模才能大到足够覆盖成本，实现盈利，还是个未知数。毕竟，即便是售卖3C、百货日用等较为标准化的产品的京东商城，也还是亏损的。 另辟蹊径靠谱吗？ 另一部分公司采用了更轻的模式，依托商超、便利店，众包物流等，展开合作，以降低物流和仓储的成本。首当其冲的要数爱鲜蜂，此外还有本来生活网和天天果园在去年推出的O2O项目本来便利和天天便利，以及和沃尔玛、永辉超市等合作的京东到家。 喻华峰这么解释生鲜电商和O2O之间的结合。他认为，传统的B2C体系下物流速度、配送效率优先，很难让消费者实现上班下单，下班回家做饭的形式，需要线上和线下结合来做。 但这些B2C转O2O模式接连在近几个月遇到了一些困难。部分公司已经宣布暂停O2O业务，也有一些公司开始启动裁员来缩减成本。包括美国生鲜商超配送商Instacart也开始裁员和降低补贴成本。 每日优鲜的COO曾斌曾分析过Instacart的模式和数据，发现在Instacart的客单价普遍较高，为100美元左右。此外，Instacart普遍和whole foods（美国生鲜超市）等生鲜类超市合作。 “Whole foods的毛利将近20%，也就是说客单价100美元时候毛利有20元钱，其中拿出6美元负担配送的费用也能够保证一定的毛利给Instacart，”曾斌表示，美国人的生活习惯普遍为一周购买较多数量的商品，因此客单价比较高，但国内的情况却截然相反。 国内超市的客单价在30至50元之间，便利店则更低。根据永辉超市2015年年报显示，净利润约在2%左右。换句话说，即使永辉和京东合作后，愿意让利2%的利润补贴配送，也只能在50元中补贴1元。但据36氪记者此前从京东众包物流的配送员处了解到，平均配送员一旦的补贴在3-4元不等，换句话说，京东到家在商超配送方面长期处于亏损状态。 无论是和便利店还是超市合作，从成本方面的估算模型是类似的。此外，曾斌还指出，O2O的模式通常采用和众包物流、和物流配送商合作的方式进行服务。“表面看起来是一个联盟关系，但实际上双方的利益冲突和差别很难协商，此外，配送员和超市很难保证对货品负责，”他表示。换句话说，一旦货品出现损坏，受到影响的还是平台本身。 为了保障货品质量和配送速度，自营物流和仓储看起来还是比较保险的选择。但为了缩减成本，也可以在其他方面做一些灵活的调节。 每日优鲜的做法是覆盖多品类，尽量让用户可以在平台内一站式购买所需要的东西，但每个品类仅提供有限的单品。无论是鸡蛋、牛肉、牛奶、苹果，平台上会提供1-2种选品，根据供货情况进行更新迭代。 “比如爱氏晨曦这款丹麦产牛奶，由于它在国内的宣传推广等各方面原因，导致它在中国的销量一直不好，”但由于每日优鲜主推这款精选牛奶，短短几个月时间，平台销量已经占到爱氏晨曦华北市场销量的50%以上。“这款牛奶的采购量甚至超过物美，那么我就能从爱氏晨曦得到比较好的价格，给消费者的价格也会因此较低。” 这种设置一方面尽可能的覆盖了多种品类，另一方面各品类的产品保持精选，可以让增加该产品在平台上的销量，同时为平台向供应商争取足够有优势的价格。同时，也帮助中小规模的生鲜电商平台有效的控制SKU数量，减少库存风险。 未来会怎样？ 尽管有人已经离开，但还是不断有资本和新创业者接连涌入这个朝阳产业，用自己的方式和理解，逐步建立出生鲜电商的生存准则。但不可否认的是，经过这几年的洗礼，生鲜电商已经逐步对垒出一定高度的行业门槛。 “现在还只能说，这个行业已经逐步进行分化，但远远可能还没有到这个最后决出谁是真正的赢家，或者谁是最后的胜者这样一个地步，”曾斌说。 喻华峰否认了前段时间关于本来生活网谋求明年海外IPO的传闻，但他也承认本来生活网目前的融资还足够烧一年，但要获得盈亏平衡可能需要扛到2018年。 姜骅预测，以目前生鲜电商的资金投入和高昂的成本费用，到今年第四季度，还会出现一批新的融资消息。“比较好的企业还是会很有机会，但一些新的企业就会被逐步淘汰掉了。”网络创业培训研究中心

集束式连接的机房井然有序         其实张颖的寒冬论14年年中就出来了，到现在两年了，这两年是寒冬吗？我觉得不见得：这两年疯狂的投资也有，死掉的公司也有，两者都比起之前任何年份要多。投的多，死的多，是活跃的表现，并不是那种寒冬的死寂。       但进入16年以来，作为一个创业者，确实感觉是投的少了、死的多了。当然这是微观的感受，缺乏宏观的认识。作为一个创业者，我们只能相信站在更高层面的投资大佬的话：寒冬来了。        但寒冬到底是怎么来的呢？        1. 寒冬并非因为经济下行，实体经济下行对互联网公司更多是利好       讨论寒冬，其实我们的讨论只是在互联网领域的创业和投资。       过去十年，是实体经济下行的十年，却是互联网爆发增长的十年。可以说，过去十年，除了房地产、金融，增长最快的也就只有互联网了。某种程度上，实体经济下行，制造业和传统商业的失血造就了互联网产业的高度繁荣。       打个比方，商场倒闭了，大家只能网购，所以淘宝就火了。所以经济下行不是寒冬来了的理由，甚至，经济下行期间，互联网会成为避风港，反倒有很大的可能逆势加速喷发。        2. 互联网创业的基础逻辑已然改变，BAT的格局或将被打破       如果经济下行并不会打垮互联网，那么大批互联网创业公司的倒下只说明一件事：互联网创业的基础逻辑已经被改变，那么，互联网创业的基础逻辑有哪些呢？       商业社会有三个基础元素：信息、钱、物（商品），百度是基于搜索的信息展示，腾讯是基于社交的信息交互，阿里是基于钱和物的交付，三者占据了到达用户三条最主要的路径，建立了自身生态，其它互联网公司大多是延续三者的商业逻辑，在各自的细分领域打出一片天地。       但世界已经改变，不知觉中，腾讯完成了从QQ时代到微信时代的转变，阿里完成了从淘宝时代到支付时代的转变，而百度没有变，所以已经落后了一大截，渐渐有出局的危险。       巨头的危机意识，让其提早布局，迅速转向，奔向新的广阔天地，而大部分创业者却缺乏这种意识，未能及时调整，因此面临危机。       创业公司大量倒闭并非环境问题（寒冬），而是“物种问题”，泛电商类公司将出局       “寒冬论”流行的最重要的佐证是大量创业公司，甚至一些独角兽级别的公司的倒闭潮，但这更多是“物种”问题：这轮遇到麻烦的大部分都是电商型公司，如蜜淘网、爱屋吉屋、爱鲜蜂、澎湃养车等等。整个电商类公司，包括O2O和外卖，这一个大的物种面临着被淘汰的危险。       这种情况的出现并非偶然，早几年有个毕胜的“电商骗局论” 其实就是在给大家算账，说做电商这也要钱，那也要钱，怎么干都是赔，毕胜的乐淘网也在烧了N多钱之后，赔不下去倒掉了。       这篇文章当时出来引起了轩然大波，现在来看，毕胜的观点是正确的，电商这个骗局虽然当时没有被戳破，拖了两三年，到现在终于要戳破了。       所以，电商行业，包括O2O和外卖，其基础逻辑出了问题，其商业模型在成本效率上有致命的缺陷，这种缺陷一直存在，并随着企业壮大到一定规模，并最终现在爆发出来。       成本和效率决定一切， 九块九包邮，无论费用谁来支付，都是违背社会效率规律的倒退       电商行业的致命缺陷在餐饮电商（外卖）被最大化的体现出来：一份20元的外卖，需要支付7元的快递费，需要支付3-4元的平台佣金，剩余的费用根本不足以支付商家租金、人工、原材料的费用。       与淘宝相同的是，外卖商家大部分都是亏损的，比淘宝更严重的是这一比例超过90%！我们很难想象90%的商家个个都是雷锋，能够长时间亏损的情况下提供健康安全的外卖。餐与普通商品不同，粗制滥造的淘宝货不会要人命，外卖却直接威胁人的健康和安全，所以外卖行业将是整个泛电商行业最危险的地带（ps美团饿了么的投资人要小心啦）。       前文说到阿里是基于钱和物的交付，这是商业的基本形态。两者之间，钱的交付相对比较简单清晰，更多商业模式的创新是在物的交付，无论O2O或者是外卖都是一种物（商品和服务）的交付形态，但目前来看，这两种交付方式都有缺陷。       早期淘宝的成功就在于提供了新的钱的交付方式（在线支付）和物的交付方式（快递），前者的成功是网络技术的必然胜利，而后者依赖低廉的劳动力，形成了一个人类史上从未有过的、超过数百万人的超规模的终端配送体系。       随着环境的改变，人力成本的上升，支撑淘宝和其它电商的第二个基础将不复存在。       曾经九块九包邮是淘宝最醒目的标签，但不管物流成本是谁来支付，是平台还是商家，让一个劳动力专门去配送一件9.9元的商品，严重降低了社会效率，最终必然会被淘汰。        聪明的马云早就看到了这一点，将重心转移到支付，阿里也顺利进入了蚂蚁金服的新时代。那么现在，阿里有了支付，其它电商公司又剩下什么呢？       分散式电商的批量死亡并非寒冬，集束式电商上位成为新的电商主流       集束的意思就是将若干的线捆扎成束，这是一种从原始社会就被我们掌握的技巧。如采用集束布线的大型机房井然有序，如果采用分散的连接形式，则必然造成效率低下、错误频发。       我们可以将物流看作一条一条的线，现在这些线是就是胡乱窜的一团乱麻，效率极低，从成本上看亏损严重。在过去的增长期，其实都是投资在为这种亏损买单，但终有一天，投资人将失掉为这个亏损买单的能力和意愿，而这一天现在来了，总算来了。       所以集束式电商要改变这一点，要形成集束式的物流，需要的不单单是物流的数据的调控，更是对于销售形态的一次巨大调整，最终会有一批新电商完成这种集束式的调整成为新的电商主流。       “寒冬”确实来了，但寒冬更多是电商行业的一次自我迭代，从宏观上看，市场上的资金没有减少，在集束经济的新模型被证明之后，这些蛰伏的资金或将成为集束经济的动力引擎。网络创业培训研究中心

起源于2006年的淘品牌，在今年受到的关注甚至超过了过去十年的总和。如果让大家来描述这个在中国电商江湖土生土长的商业群体当前的生存现状，有人会选择“穷途末路”这样的字眼，而另外一些人则可能选择“优化升级”。两种相对极端的观点，代表了大众对淘品牌截然不同两种看法，即便是当下集体走上了资本化的道路，也并没有淹没这些从淘品牌诞生就伴随其一路走来的种种争议。而这些也许正是起源于淘品牌自带的几个天然属性，草根、个性、低价、低质以及其致命弱点强依赖性……业内认为，随着淘品牌获取流量的成本越来越高，提高品牌格调，从根本改变曾经低价、劣质、山寨的品牌形象，将成为发生裂变走出行业阵痛的关键。电商创造了淘品牌在今年6月20日向证监会提交IPO申请，拟在深交所创业板上市的淘品牌裂帛，一直被认为是淘品牌的鼻祖。而其从通州一座民宅里两台缝纫机发展而来的品牌成长故事，也代表了当前大多数提交IPO申请或准备提交IPO申请的淘品牌的成长过程。裂帛创始人 汤大风、汤小风汤大风和汤小风是创立裂帛的两个姐妹，2006年的裂帛还是一个只销售姐妹俩从云南等地淘来的民族服饰的一家淘宝店，凭借着店主在摄影、平面设计等方面的才能，裂帛在2007年有了自己的第一个“工厂”——一个版师、两台缝纫机和三四个工人，开始卖自己设计的衣服。在杰克琼斯、骆驼、优衣库等知名服装品牌还看不上淘宝、京东等电商平台的2007年，凭借着与众不同的设计，裂帛很快在诸多淘宝店中脱颖而出。2007年底，裂帛已然从一个“家庭式作坊”变成一个近百人的“正规军”。随后的2008年——2012年，麦包包、茵曼、御泥坊等最早一批淘品牌们开始迅速在各大电商平台崛起。有人说，在当年的大学女生宿舍楼下，十个快递中就有一个是麦包包的盒子，这个在现在看起来设计感并不是很强的品牌在当时谜一般地风靡了中国众多高校。根据2011年的“双十一”，当时的109家淘品牌在当天的成交额为3.356亿，占整个淘宝商城10%，平均单店的成交是308万，在某种程度上，可以视作是淘品牌兴盛的象征。重度依赖市场营销2007年中，淘宝网正式推出广告业务，2008年，早期的淘品牌如御泥坊、歌瑞尔等开始在淘宝投放广告。除了淘宝广告之外，2009年底，淘宝网与湖南卫视成立合资公司“湖南快乐淘宝文化传播有限公司”。2010年4月，湖南卫视品牌栏目之一《天天向上》为此制作了“快乐淘宝”特辑，挑选了多个品类的10多家淘宝网店铺进行典型推广。据了解，当时参加快乐淘宝的店铺以淘宝网的广告商家优先，而除了《天天向上》之外，湖南卫视美容类栏目《我是大美人》、购物节目《越淘越开心》和《快乐购》以及曾经的热播电视剧《咱们结婚吧》、《小爸爸》等中均曾出现过御泥坊的身影。而仅上线65天，其销售在淘宝天猫坚果行业跃居第一名，花茶行业跃居前十名的三只松鼠更是熟知当下的各种营销套路。除了先后在热播剧《欢乐颂》、《好先生》中疯狂刷脸之外，电视台广告、综艺节目冠名以及微博、微信、论坛等社会化营销也不乏其身影。这种一波未平一波又起的营销方式，不仅让喜欢护肤、零食的软妹子对这两个品牌熟记于心，更让很多男性消费者对其耳熟能详。不过，令人遗憾的是，频频刷脸的淘品牌却并不能因此而摆脱对平台的依赖，随着天猫的崛起，传统服装品牌的入驻，淘品牌们的话语权开始变弱。以阿里巴巴为例，当前淘品牌需要承担各种广告位、直通车、技术服务等各种费用，不打广告基本已很难获得足够流量。此外，天猫中单个流量转化成本已从三毛钱变成一块钱。一位来自传统供应链的人士曾向新浪科技透露，尽管没有线下门店及中间商的投入，但过度依赖于流量的淘品牌们在营销上的投入早已超过了开店成本。这种处境，一度让源于线上的淘品牌试图通过开实体店、走向线下寻找出路。淘品牌面临行业阵痛2012年，在移动互联网、“双十一”以及相关政策的化学反应之下，传统商业遭遇业绩滑铁卢。大量拥有强大口碑的传统品牌纷纷触网，这让在线上土生土长的淘品牌出现了诞生以来的最大危机。2013年双十一的数据成为了淘品牌发展过程中的一个重要节点，这一年，天猫女装领域，传统品牌已与淘品牌平分秋色，销量前10名中各占5席。男装淘品牌全线溃败，天猫男装2012年销量前十名只占3席，其余均为传统品牌。而到了2014年的双十一，女装方面传统品牌继续表现强势，优衣库仅次于韩都衣舍排在第二，并在前六名占据3个名额，与淘品牌持平；而男装方面更加严峻，TOP10排行榜已无淘品牌踪迹，成为传统品牌一统天下的局面。2015年双11女装交易指数排行榜：优衣库居第一而从当前几个公布招股书的淘品牌身上可以看出，淘品牌不仅未从2013年的危机中走出，当年危机带来的阵痛依然影响着当前的营销数据。根据茵曼、初语母公司汇美集团日前向证监会递交的招股书显示，其2015年净利减半，服装库存大增；裂帛2015年营收为5.46亿元，低于2014年的5.79亿元，更低于2013年的6.88亿元。除了传统品牌触网带来的竞争压力变大之外，网购红利减退及经济增长速度放缓削弱消费者消费能力等也对淘品牌形成挑战。一位从事投资行业的人士向新浪科技透露，投资者选择此时上市，也有对淘品牌未来的担忧，即一旦淘品牌在与传统品牌博弈中失败，估值势必有所下降。一位来自服装行业的人士也认为，当前线上的流量红利期已经成为过去，后电商时代，淘品牌获取流量的成本和门槛越来越高。他表示，淘品牌上市后，如何增加品牌内涵、增强产品品质、发挥工匠精神，改变曾经低价、劣质、山寨的品牌形象，将成为其完成裂变升级的关键。网络创业培训研究中心