• YC合伙人:6步打造高效产品开发周期 著作权归作者所有。

    热点聚焦 2016-08-10
            编者注:本文作者Michael Seibel是知名创业孵化器Y Combinator的合伙人,主要研究领域为高效的产品开发周期。       Justin.tv是一个分享生活的视频网站,在其正式分裂为Twitch和Socialcam之前,我们花了好几年的时间去研究如何正确开发产品。我们希望打造出完全成形的产品,而不仅仅是最简化可实行产品(即Minimum Viable Product,简称MVP)。通常,我们很少仔细分析新产品,所以不知道它们在正式上线之后表现如何。       一般情况下,产品开发周期大约持续几个月的时间。我们的产品路径较长,每项产品是否会真正进入开发是个未知数,所以团队成员对于头脑风暴的积极性不高。更糟糕的是,这一切都是由创始人决定的,也就是说这是一个完全不透明的混乱的过程。       在这篇文章中,我将分享自己在创业过程中所学到的一切有关产品开发周期的理论知识。希望能够帮助有需要的人加速完成产品测量、测试和完善工作,并且加与团队成员的互动和合作。        确定产品开发周期的长度       通常,确定产品的开发周期的长度要视具体情况而定。在Socialcam,我们研发iOS平台设定的周期为两周。在这期间,我们会进行彻底的、仔细的测试,之后才能够在App Store正式上线。       如果你研发的是基于Web的系统和应用,那么周期可以相应地缩短;而如果你研发的是硬件,可以相应地拉长。       但不管是哪种情况,最关键的是合理地安排周期内的工作,最大程度地调动员工的积极性,鼓励他们不断进行头脑风暴,激发出新颖的想法。        确定研发目标和产品领导       我们只在开发周期开始时召开一次产品会议,但时间长短不一,也可能长达5个小时。       每一次的产品会议都将重点放在以下三个目标上:       1. 增加内容创造       2. 增加新用户       3. 增加保持力       我们会在这三个目标中,选择一个作为会议的重点,并利用接下来两周的时间来实现这个目标。       在研发团队中,我所扮演的角色是保护和改善开发周期、主持产品会议,并保证所有的团队成员拥有积极的工作心态。       定期进行有条理的、包罗广泛的头脑风暴       进行集体讨论时,我们会将各种想法写在白板上,其中包括新功能研发、现有功能的完善以及A/B测试。每个人都要发表自己的想法,且不允许否决别人的观点,或与之进行争论。       所以在这个过程中,所有人都以最为放松的状态,发表自己的言论,不用担心受到别人的评判或指责。另外,产品领导的主要职责,就是创造和维持这样一种轻松的环境。       在这个过程中,工程师会将所有产生的想法,按照容易、中等、困难三个不同级别标记下来。其中,容易的大概在一天内就能合作完成,中等的需要单人半天完成,困难的可能需要大半个周期。一般不会出现那种特别困难,需要延续到下一个周期才能完全实现的想法。即使出现了,我们也会 将其分割成不同的小块,逐步完成。       这样一来,那些非技术人员就能够知道自己的哪些想法是易于实现的,哪些想法时不易于实现的。下次再提出想法时,就会适当地降低实现难度。因为这些想法只有易于实现,取得成功的可能性才会更大。        想法达成一致       在收集了大家的想法之后,我们会开会讨论,选出一个大家共同赞成的想法。我们会从最困难的着手,因为要在两周之内实现这些想法难度较大。接着是中等难度,最后讨论最简单的。       而想要达成一致,也并非很困难。首先,每个人都有机会表达自己的看法;其次,我们会结合工程师给出的每个想法实现所需要的参考时间,来决定取舍。所以做到这一点还是不难的。        明确分工,制定衡量标准       在达成共识之后,我们会对每个想法进行细节扩充,并且分配给相应的团队成员负责。此外,我们还会设置一系列参考标准以度量每一步所取得的成效。在完成彻底的、系统的数据分析之前,我们是不会对外公布的。最后,我们会对所有的想法进行分类,比如说必需产品和加分产品。如果说时间不够充足,我们就会优先研发必须产品,暂时放弃加分产品。       在两周的研发时间中,我们不会制定产品路径。在每一次产品会议中,我们都会制定新的目标,对上两周的数据进行重新分析。同时,我们每月还会进行一次用户测试,每个人都要就自己的使用体验提出想法,以便完善产品。        我在产品研发中的任务       我的工作就是确保完成所有的业务和运营任务,搜寻一些有趣的产品开发创意,找到潜在的漏洞。在每个产品开发周期的最后三天,我们会暂停一切开发工作,转而进行测试。       每个团队成员都会亲自使用,进行产品测试。我们会在小组内进行比赛,看谁能够在最短的时间内,找到最多的漏洞。        结语       我们原本希望把Socialcam做成Instagram的视频版本,但实际我们做出的产品却有点像Snapchat。我们现在提供视频滤镜、视频声道、视频反馈优化以及多种视觉设计等功能。       我们曾经在一次三个月长的试验中,收获了1600万下载量以及超过1亿的观众。最重要的是,我们取得这些工作成效时,不仅非常迅速,而且非常高效,没有引起任何大的争论或出现什么重大的团队问题。网络创业培训研究中心
  • 创业公司两年内倒闭的可能性多大?50%!

    热点聚焦 2016-08-09
     一个严峻的事实就是:印度的一项分析表明,那些失败的创业公司,它们的寿命只有11.5个月。也就是说,它们在平均不到一年时间里就倒闭了。       其中的一些创业公司备受公众瞩目最后还是倒闭了。Rahul Yadav去年在被他创办的公司Housing解雇后又大张旗鼓的推出智能接口。他的新公司承诺使用AI、AR和VR来改变用户界面,甚至得到了Flipkart的合伙人Binny Bansal与Sachin Bansal的支持。但是六个月后他就结束了一切,并且在Facebook上说:“考虑放弃创业,找一份工作。”       一些失败的创业公司,例如TalentPad 和Fashionara,拥有数百万美元的风险投资基金。其他的许多创业公司在A轮融资之前就失败了。创业公司数据统计处理器Xeler8的分析显示,平均来看,创业公司在建立一年内就倒闭了。       2014年6月,印度发起的一项对2281个创业公司的调查表明几乎有一半的创企在两年内就彻底失败了,确切的数字是997。并且,据推算,至少有三分之二的企业一年内即将倒闭。       失败的创业公司平均寿命为11.5个月。失败的创始人平均年龄分布为27年零4月。       另一项有趣的数据显示,大多数失败的企业家(超过四分之三)在创业失败后开始从事工作。所以,不只是Rahul Yadav一个人想要放弃创业找工作。       他们中的一些人加入了其他的创企,而其他人则回到或者进入了集团公司。只有大约23%的人选择重新创业。当然,这并不意味着那些工作了的人不会在生活稳定之后重新创业。       物流,电子商务和食品技术在失败创企中所占比重最高,分别是21%,20%和19%。分析类创企紧随其后,占11%。过去的两年里这些领域的创业公司层出不穷,所以失败比例最高也是合乎情理。       太多的盲目模仿者、没有足够的差异化、市场的转变、短缺的资金——失败的原因有很多。尽管Xeler8的分析没有深入到创业公司失败的具体原因,但是不能及时获得融资是许多创企过早夭折的主因。       好的,坏的与不幸的       今年以来,随着风投资本越来越谨慎,失败的趋势将会深化。不幸的是,这意味着许多好的创意将会仅仅因为不能适应如今的风投趋势或市场动态而得不到发展。 “略显成熟的企业和大企业在经济萧条或者周期性下跌中不知所措的情况很少见。”500 Startups合作伙伴Pankaj Jain在早期的一篇关于失败创企的文章评论中指出:“扭转陷入困境的公司局面在基础建设行业比较常见,而在网络和电子商务行业则很少见。随着时间的推移与法律架构的发展,人们会希望在网上看到灰烬重燃的辉煌故事。”        当然,许多创业公司也许并不值得拯救,市场会淘汰掉不中用的创意。但是好的创意需要更多的支持来渡过艰难的时期。        最近班加罗尔州政府为此成立了创业公司工作室。“80%的创企甚至看不到未来,我们希望通过为这些创企注入活力来营造一个更加成功的创业生态环境。”该州IT部长Priyank Kharge在访谈中说道。网络创业培训研究中心
  • 餐饮软件的未来:割据一方还是抱团取暖?

    热点聚焦 2016-08-09
     一、餐饮行业软件大致分为三类: 新晋互联网餐饮软件公司,偏重SaaS服务,软件产品普遍前端UI非常美观,后端业务系统较弱。部分创业公司为了数据,为了融资,快速占领市场,扩大占有率,用资金补贴市场。但企业收入与支出严重不成比例,靠增值服务题材来吸引资本市场,由于餐饮的特殊情况,增值服务很难形成持续收入,资本也需要理性。 传统软件项目型软件公司,由于近些年人工成本增大,高端餐饮行业不景气,利润下滑,受大环境影响大。不过这些公司手里都有一些客户存量,且国内客户关系较为复杂,替换软件的壁垒比较高。虽然市场受一定影响但还不至于伤筋动骨,不过这类企业普遍焦虑感强,均在寻求转型。 传统渠道性软件公司,一些靠低价取胜的公司受互联网冲击比较大,这种业态目前并没有特别强势品牌存在,属于战国时期,目前市面上渠道软件公司竞争还是很激烈的。 二、软件联盟的可能性 整合外核而不动内核 各家各有自有的软件,未来将数据、市场、商家整合,再叠加金融、支付、娱乐、社交、游戏等属性,不损害各方现有利益,以扩展性思维来发展。 结构设计与股权 设计一套大家乐意参与的方案,包括开发商、服务商、金融、插件商、支付、娱乐等公司的参与,首先的原则是需要有用户量、有流水量、有市场广度,通过股权设计多方参与,整合几十万以上的用户资源。 资本化运作与运营 将现有的用户和流量打包进行股份化运作,通过几轮融资,一方面做大市场基本面,增加市场参与者,同时进一步对公司价值和市值的进一步塑造,盈利以股权股份作为重要面。 轻资产化 原则是零散即是整合的机会,越是零散越有商业机会。重视轻资产的运作,低成本、高效益,重点做连接,而不做重资产运营。 金融化与SAAS的融合 产品概念与产品金融的结合, B端SAAS应用,以及产品化金融相互结合才是价值于市场制胜的重点。 三、餐饮软件未来发展的趋势: 软件产品是要持续不断的优化和经受时间考验的,必须用海量用户来验证,极其考验耐心,是需要旷日坚守的。互联网和资金只是助推器,好软件是时间、技术、资金的集结; 目前的软件产品更多的是工程师思维,需要更多的懂餐饮的大咖、跨界人士参与软件产品的改进和研发; 市面上出现不断细分市场的产品,一些企业专注于做细分市场,走差异化产品路线。【总结】 不论资本、互联网如何冲击,市场终究都会回归理性,多大的公司都会落地,非理性的营销策略是这两年的趋势,现有餐饮市场更新淘汰频率特别快,很难像阿里模式在互联网的一家独大,落地服务才是根本。网络创业培训研究中心
  • 早赚钱晚扩张少花钱—20年创业老兵经验谈

    热点聚焦 2016-08-08
     编者按:Jeff Haynie是Appcelerator的联合创始人兼CEO,是一位拥有20年创业经历的老兵,他曾经有过创业的辉煌,也曾经遭遇过第一次网络泡沫以及全球金融危机的困难时刻。在这过程当中,他总结出了创业的5点经验教训,希望能够帮助到正在奋斗的各位。 我的创业生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟,以及今天大部分的YouTube明星一样老。今天的“创业圈”跟我早年的创业日子已经很不一样了。那时候AOL还是通过拨号网络发送光碟,通过邮政局发电子邮件之类的东西。沙丘(游戏)过一关需要数小时的时间。很少公司有自己的网站,提供开放API应用的更少寥寥无几。因此也没有几个开发者关心API,直到2000年。 那些日子之后发生了很多事情。这当中的我们足够幸运,可以熬过第一次网络泡沫,并在此后的数年时间内重新崛起、卷土重来。再此之后的2008年,当全球经济陷入自二战结束以来的最大衰退之后,我们贯彻了后世界末日策略。现在,尽管爆发的情况有所不同,现在我们似乎正处在另一场泡沫破裂的边缘,但无论即将来到来的是什么,我在那两个时代中领导初创企业前行时学到的经验教训对今天仍然具有参考意义。 无论你的公司是在为下一场席卷行业的不可抗力做好准备,还是仅仅想在大浪淘沙的过程中听取一些审慎的建议,下面这5点都是适用的经验: 早赚钱 在我现在的公司(Appcelerator,最近被Axway收购),我们总是会受到“受众还是收入”这个难题的困扰。天平的两端一边是“覆盖面”(比方说市场影响),另一边则是“收入”(比如货币化)。 每家公司的货币化策略都不一样—这种不一样不仅在于如何货币化以及货币化什么,还在于货币化的时机。按照传统的软件销售模式,公司会花钱去实现规模扩张并且推动货币化。扩张需要花(很多的)钱,还要花(很多)时间去做对。免费增值模式(我们发展自己的Titanium产品就采用这种模式)利用产品本身的优点以及病毒传播力来推动受众覆盖,从而获得市场份额。但是覆盖面扩得越大,扩大收入就越难,这往往是因为用户对要为自己已经免费使用的东西付费这件事情抵触。实际上,你使用免费增值模式越成功,这套系统给货币化引入的摩擦就越多。这就是难题所在。 我学到的一点是,如果你要最终打造出可持续的业务的话,(对某个东西或者任何东西)收费永远不嫌早—哪怕这么做需要冒覆盖面不足的风险。与得到大量只有在免费条件下才愿意使用我们产品的用户相比,我宁肯要数量虽然少点、但是离开我们产品就不能活(因此也愿意付费)的“强力用户”。后者虽然不能让你成为最热门,但是当别人失败时却能支撑你熬下去。 晚扩张 在这个行当多年的浸淫当中我听到了许多观点,也有了不少经历。即便是在Appcelerator,我们也有很长一段时间的发展是比较缓慢的(2008—2012),然后有一段时间(2013—2014),我们步子迈得太快以至于差一点掉下了悬崖。 从这一段经历中,我学到了一点,那就是初创企业想要成功地进行快速扩张几乎是不可能的事情。 最大的原因在于,要想快速扩张有效你需要大量东西的配合,而那些东西跟初创企业天然就是不匹配的,这包括定义明确的流程,以及熟悉这些流程并且配合得很好的人。显然,在有利于组织严谨的情况下,初创企业含有表现出色的时候。在很多领域(人力、财务、运营、IT等等),在一段时间内你几乎总是单线程的工作模式。而当你进入高速扩张模式(比方说在短时间内引进大量人员)时,此前有效的工作模式就会变成巨大负担,在一夜间榨干你的注意力。这时候你110%的注意力都要放到内部事务上,而你擅长的那些东西,比如做出伟大产品什么的,开始摆到次要位置。 如果你的确很成功的话,这个问题不可避免。但是当你以某种合理的规模走上这条路时,就已经很难慢下来了。随之而来的非预期后果就是,对于公司你要背负上难以想象的负担。哪怕是最优秀的创始人和董事会都会经历控制公司的困难时光。 有趣的是,有时候一开始你走得慢点反而会在最后跑得快很多。一般来说,市场和机会的变化大到你跟不上的情况是很罕见的。 少花钱 作为创始人,你永远都希望有得选,通常这与你在银行有多少钱有关。有得选让你在困难时期有机会把握自己的命运(钱不是万能的,但没钱是万万不能的)。 我现在已经知道,少花钱需要大量的自律以及有组织地约束。而且踩刹车所耗费的时间远比你想象的要长得多。所以我才强烈建议,一旦看到有动荡的迹象,你必须做出重大调整—这一切都基于你在银行的钱必须够你撑12个月的假设前提下。必不可少的一步是估量你的资源(机器、财产、设备、人等),如果那些资源对你的愿景不是必不可少的话,你得做出一些艰难的决策,要么廉价出清特定系统,要么进行裁员。除此以外,我强烈建议冻结所有增加开支的事情。最后,我还建议你跟投资者见面,把你度过难关的计划告诉他们,如果有必要的话,提前请求融资。明智者应该对你的交付能力有信心才对。 我下一次创业的目标之一是永远都要在2个季度内实现现金流平衡,这样做的一大优势在于你可以在组织和现金影响最小化的情况下叫停业务。一旦市场大跌或者销售放缓,你就可以踩刹车然后在一个季度内进行再评估。简而言之:有得选。 别害怕外包 把你的卡路里消耗在你做得好以及对你和你的业务有价值的地方—把那些不是使命核心的东西外包出去。当然,你的开发者可以用一个周末就开发出企业网站,或者用自己额服务器搭建GitLab而不是购买一套小小的月套餐,但是长期的概率和所有权问题带来的麻烦远超短期的经济效益。这么做不值得。 这种说法有时候跟“少花钱”的哲学会发生冲突,但一般来说,在权衡选项的时候,如果短期内看似成本更低的话,你还得确保考虑到长期ROI以及其他一些非财务方面的指标(比如导致的分心)。 衡量一切 我们的核心价值观之一是“衡量、迭代然后改进,”这个价值观在我们Appcelerator这里发挥了很好的作用。我相信可衡量事先就应该成为核心属性而不是事后才想到或者添加。 这方面有句话我非常喜欢:“不能衡量的东西是无法改进的。”我感到惊讶的一点是,每每我们对某样东西进行测量然后审视数据时总能学到东西。最后的结果往往跟我们的假设千差万别。这并不是说基于经验的良好判断或者决策不重要—而是说要意识到你必须有能力做出最好的决策,而且在这过程当中你需要早点做出决策。主动和被动是有差别的,而这种差别可以决定一家公司的成败。 正如你一生当中大部分事情一样,背景真的很重要,每次的情况都会不一样。适合我的东西未必适合其他人。虽如此,在经历了一些艰难时刻并有幸做了几个成功的公司之后,考虑一下这些经验教训至少能让你有更好的成功机会。网络创业培训研究中心